之前我们说到了，要做成一件事情，必须要同时具备动机和能力这两个因素。
如果对方没能实现他的承诺，那么要考虑到底是“不想做”的动机问题，还是“做不了”的能力问题。
但实际生活中，动机和能力，很可能是混在一起，很难理清楚。
比如，有的事情极其无聊而令人讨厌，但是员工告诉你，这件事情本身很难做。那么人们如果没有完成，到底是因为能力问题还是动机问题？
另外，大量的调查研究表明，喜欢违反规定或者不服从上级命令的员工，经常性的隐藏这样一个事实：他们无法完成你安排的任务，但他们羞于承认这一点，所以习惯性地用“自己缺乏动机”来掩盖自己能力不足。
“这没什么了不起的，我只是懒得做/没时间做，不然我早就做完了。”
当听到这样的话时，不要信以为真，思考对方是真的动机不足吗？还是不好意思承认能力不足找的借口？
在我们的企业中，管理者经常会推崇迎难而上，都会夸奖自己的员工，在自己的激励下，如何如何地攻坚克难。
但我们要知道，事情原本很难，或者重复无聊，这会削减人们做这件事的动机。在这样的情况下，要想员工保持高效，就必须要长期面对“如何不断的激励员工去做他们不喜欢的工作”这个问题。
对此， 《关键冲突》作者提出一个与此不同的观点：作为一个好的管理者，富有成效的激励固然有必要，但更好的做法并不是简单的鼓励人们去完成令人痛苦难以接受或讨厌无聊的工作，而是更善于帮助人们想办法缓解工作中的痛苦，简化工作中的难题，消减工作中的无聊。
在这本书的第五章，作者为企业的管理者支招——如何简化问题，以便消除员工的能力障碍。
当员工遇到能力不足以解决的工作时，作为领导，与其直接告诉他们怎么做，不如引导他们进行思考和讨论。
正确的做法是先询问对方的观点，等待他们提出最佳方案，然后提出自己的看法。
在询问对话观点时，要认真倾听。
有的人控制欲比较强，表面上是倾听，但实际上在引导对方同意自己的观点。这种情况在父母教育子女时也很常见。要注意，倾听是认真的理解对方，不要让自己的观点干扰到员工的想法。
同时，作为一名管理者，当不知道某件事情的时候，没有必要装作知道。
管理者要证明个人能力，靠的不是样样通晓，而是知道如何把不同类型的员工进行优化组合，知道如何鼓励他们实现共同的目标。所以自信的管理者可以说这个我还真不知道，你们知道答案吗？这个我不知道，不过我会找到答案的，
征求孩子意见，
目标是要和对方合作，共同寻找问题出现的根本原因，消除能力障碍，不能急于提出解决方案，不要把自己观点强加给对方，
若应对的是动机问题结束时，要检查对方是否存在能力问题，如何应对是能力问题，谈话结束时要检查对方是否具，系列动机，
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