今天的主题产品在设计完阶段，项目跟进阶段的管理。
产品项目管理，其实每个产品从设计之初到项目上线阶段，都会有项目经理来跟进改产品的演进，但是很多的创业公司都没有设置项目经理岗位，所以，产品经理就会担当项目经理的岗位来去跟进项目进度。项目的周期，有个预估周期，预估周期是产品经理在根据产品的紧急程度，产品上线后运营的商业盈利反推回来结论得出的。产品经理自己会有一个dealtime时间节点；在需求评审以后，技术和UI同事会给出一个相对确定的时间点，这个时间点是在项目需求未变更的情况推导出来的，如果发生需求变更还会有新的项目工期时间点排出。
反省：目前做的减脂营服务项目中，在前期需求不明确的时候，我们就已经开始动工了。开始前期的排兵布阵，我承认前期缺少与技术研发的技术功能实现沟通，导致目前项目工期已经排出的时候，再变更需求，是很可怕的事情。好歹目前需求变更的都是后台的功能，跟前端的页面呈现干扰不大；算是万幸中的万幸了。急于求成肯定会在后期做大量的工作弥补的，总结出来的经验：
1、前期，需求沟通可以将讨论的重要信息落到文档中，并发送超至项目相关人或者干系人。
2、产品在设计过程中，不断的深入的反复的思考逻辑，业务逻辑的相关联的问题，将所有可能遇到的业务场景都想透策了再开始规划原型；
3、中途如果项目需求要做变更的话，直接通知项目干系人。在保证业务逻辑通畅的情况下，需求可以做微调，但是如果是重大业务逻辑问题，已经跟原先的业务逻辑有很大的区别的时候，这个时候就需要召开需求变更会议，到底有没有不要再这个版本实现，还是在另外一个版本中迭代。
4、项目在后期一道是项目收尾工作，另一道是项目测试工作。测试的时候，产品经理需要拿着自己的PRD原型对比开发结果产出物，看和之前的差别有多大。
5、项目复盘，在经过从设计到项目开发、项目验收本次版本迭代的洗礼后；我们更多的是从经过这一次的项目，我们获得的经验以及经验教训，很多事情很多经验都是从项目中摸索成长起来的。
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