冲突不可避免；我们需要热情、坚持和耐心来管理它们。
——阿方索·布丝洛（Alfonso Bucero）
全能项目经理并不是对冲突具有免疫力。有时，他们甚至会欢迎冲突的到来，因为这表示出团队中的人员在积极参与他们的工作。在这一章，我们调查冲突的来源，讨论如何与难相处的人合作，关注于人这方面的冲突，并运用再造技术来实现更好的冲突处理成果。我们也会谈及在冲突时候的决策制定。
冲突的来源
冲突有很多种来源。这些冲突的潜在后果是：
● 争论。
● 竞争。
● 破坏。
● 效率降低或者生产力降低。
● 士气低迷。
● 沟通不充分。
● 受限制的人际关系。
冲突的来源
另一方面，缺少冲突可能导致缺乏兴趣、主动性不强，以及漠不关心——所有这些都限制了实现更高绩效结果的能力。冲突的一个目标是确立建设性的观点。人们在各自的工作中积极参与并且寻求更好的成果，于是形成一种态度：“让我们一起努力解决这个难题。”
我（英格伦）青年时期曾在农产品交易所工作，我在此学到了处理问题，特别是有风险性的问题的重要一课。他们举办了一场比赛，家畜与主人配合得最好的表演将会胜出。最终的获胜者并非有特别乖巧的动物，他们胜出的原因是在必要的时刻，怎样经验丰富地重塑了现场的氛围，以及他们怎样展示出他们的领导地位。在这种情况下，冲突成了一种机遇。
我们建议的解决项目冲突的一个简单流程，是回答如下问题的：
● 冲突是什么？
● 为什么会发生冲突？
● 你准备怎样解决它？
基于上述检查表的评估有助于判定冲突是否始于如下三个原因：R（资源），为项目指派恰当的人员或者资源（Resources）；O（对象），关于需要做什么事情的对象（Objective）的不同；或者I（身份），根深蒂固的关于人的信仰、原则、历史级别高低的争议，或者身份（Identity）。
与难相处的人合作
团队压力的一个主要来源是忍受难相处的人。难相处的人是那些阻碍他人行为和进步的人。他们的行为会降低生产力，削弱团队精神。与难相处的人合作简直是难以忍受的——他们似乎给人们带来精神折磨。难相处的人对于团队而言是有很大的影响力的，因为他们掌控着团队互动的氛围。
扎迦利·王博士（Zachary Wong, Ph.D.）有着超过30年的企业管理和项目管理经验。根据他的研究，难相处的人倾向于那些低水平的行为——换句话说，那些在图9-1中的“基准点”以下的行为——这将会消耗团队的能量（2007）。它们消耗时间、资源、精力，以及合作氛围。每件事情都变得吃力。当与一个持续顽固不化的人合作的时候，团队会感到无力、疲惫，效果打折扣，进而感到抓狂。人们会感到没有价值，因为团队接受了消极行为，持续不断地妥协，并对这些人姑息养奸。
“基准点”以上和以下的行为举例
摘录自扎迦利·王（Zachary Wong）所著的《项目管理中的人员因素》（Human Factors in Project Management，2007）。经过John Wiley&Sons, Inc的批准后再版
一个持续顽固不化而难相处的人会将团队拉入第一个层次。如果团队受到影响而最终拘泥于一个低活性的状态，那么团队绩效和质量都将下降。在低水平状态运营意思是说团队运转的效用和协作水平更低——团队的“基准点”就低。团队的基准点代表着集体的意识和精神。与尽力做到最好恰恰相反，一个其实低落的团队将满足于仅仅将手头的工作做完。这样的团队更多地实践低水平的团队行为（比如抗拒、不耐烦、恐惧、防御），而非合作性的行为（比如倾听、给予以及透明）。
相反，当具备以下特征时，团队就具有高基准点：
● 鼓励非一致意见，冲突总能迅速解决。
● 每个人对于各自的观点和感受都是公开的。
● 团队乐于相互合作，而不是各干各的。
● 人们彼此关心。
● 团队工作的输出比其局部输出的总和都多。
● 团队周期性地寻求对其所作所为的反馈。
● 执行和认可是行为规范。
与难相处的人打交道的一个方案是让你的经理参与进来。Ana（安娜）讲述了她的经理是怎样解决问题的：“我的老板不得不经常和困难情况打交道，因为他掌管着IT部门。假如出现了网络问题，连不上网络等情况，那么整个组织就都不能工作了。他没时间浪费来思考各种假设，以及谁是肇事者。他总是迅速找到问题，然后尽快找到解决方案。他常挂在嘴边上的话是：‘如果你没能力告诉我解决方案，那么就别来向我汇报问题。’”
我（英格伦）曾经对这种说法坚信不疑，我也听其他的管理者经常提起。对于有规律的问题而言，这种说法尚可，甚至还不错。然而我发现这种说法有局限性。如，对于顽固不化难相处的人，或者是一些没有完美解决方案的机遇或复杂情况，需要权宜之计；或者问题太大，以至于个人无法就解决方案给出建议。如果要求提出问题之前必须具备解决方案，那么管理者很有可能无法预先得到警示信息，因为人们不敢开口。这种环境带来的伤害将会大于开放的环境。在开放环境中，人们可以早早提出问题，然后每个人都参与进行头脑风暴，或者集体分析原因，来确定一系列的选项。由于难相处的人将给组织带来伤害，有可能需要更高职权来采取紧急行动以避免损失。
我们提到这种观点以防人们肆意滥用这种说法。全能项目经理不仅将自身视为问题的解决者，而且还视为能力的拓展者。意思是说，他们采纳的情况可能没有简单、明显或者清晰的解决方案。通过承担这些情况，他们打开了开辟新知识、解决艰难挑战的新道路。
冲突管理中的人的因素
人们以各种各样的方式来看待冲突管理，这并不让人惊讶。纽里·布拉斯科·帕斯特（Núria Blasco Pastor）是位于西班牙巴塞罗那的Tepsa公司的项目经理，他说：
在过去几年里，我学到了很多有关冲突解决的事情……我的孩子们是很好的老师！小孩子们时不时的微笑提醒我还有那么多需要学习。他们时不时的泪水提醒我每次冲突都有潜在的发生伤害的风险。并且——这是往往被遗忘的一点——一次积极的风险就是一次改进的机会。
冲突是专业活动的一部分。项目管理的是将局部整合为整体来满足三角制约的一种艺术。思考一下“制约”这个词。冲突因为制约而诱发，它们是永无止境的问题来源。
一步一步，我在改进冲突解决的技能，即使有些时候我就是冲突的制造者。让我来分享一些我的技巧吧。
过去，当我遇到时间、成本，或者概要需求改变，我试图仅从我个人的视角来识别和解决冲突。我很难承认这很明显是一种带有偏见的观点。我渐渐学会首先以第三方的视角来审查潜在冲突。我进行一项练习，在脑海中描绘冲突，就如同我不是当事人一样。通过这种做法，我得到一种客观视角，能够站在双方立场，看到更加完整的全局。将个人情感从专业问题中分割开来是非常重要的（虽然特别困难），并且，通过将我自己置于一个完全独立的客观视角，我就会着重关注专业性的一面。
……冲突会一直存在，解决它们是很艰难的活动。可能我们更倾向于忽视冲突，然后等待它奇迹般地不了了之。但是，这是不实际的，也是不专业的。因此，如果我不得不解决一个艰难的困境，我一大早第一件事就做这个。如果你不得不吞下一只青蛙，尽早做，越快越好……那这一天接下来的时间就平静又简单了。投入一些时间来做些准备，然后吞下那只青蛙！
双赢方案。这是经典的管理学理论。这是一个大大的真理。我强迫自己以不那么激进的思路来考虑冲突管理，并且避免伤害他人的感受。伤害别人很明显是不好的，并且也是有损效率的。最重要的是，从长期来看，只有双赢的方案才是可行的。我的一个简单的小诀窍就是以额外的情感关照来抚慰冲突中的“失败者”。比如说，当众祝贺，工作干得真棒；以容易出彩的任务来奖励他们，让他们知道我了解他们的顾虑；或者……只是清晨的聊天，伴随一杯上好的咖啡！
肯塔基路易斯维尔的诺顿医疗公司设有企业项目集管理办公室（Enterprise Program Management Office, EPMO）来领导新设施的建设。这个非常成功的项目集入围PMI 2010年度最佳项目的最终名单。我们邀请PMP, EPMO系统助理副总裁珍妮丝·L.韦弗（Janice L.Weaver），来讲述她面对冲突的方法。
冲突是项目管理中最艰难、人们最希望避免的一个领域。即使我们在生活中每天都会遇到冲突，很多人依然对解决冲突感到不适。大多数人都视而不见，而希望冲突自己烟消云散。
未解决的冲突极少自生自灭。如果我不闻不问，它通常会扩大，并且总是变成大问题，从负面影响整个项目。这会让局面更加复杂，带来更多的冲突。关键是在它不可收拾之前，尽早动手解决。
领导力技能包含解决冲突的技能。作为项目经理，我们怎样应对冲突将会区分“优秀”的项目经理和“伟大”的项目经理。
我经常被问及“在项目中，你怎样来解决冲突？它那么让人抓狂！”我的答案通常是“看情况”。要看项目、参与的各方、具体情况，以及对项目的影响。
有一些设计好的模型在冲突解决流程当中给予项目经理以指导。但是，在现实当中，项目管理当中并没有千篇一律的方案来解决冲突。并且，无论你喜欢或是反感，确保冲突积极而高效地得到解决是项目经理的责任。
在一个典型的项目中会遇到很多冲突的来源。由项目中的技术问题而演变而来的冲突也是司空见惯。技术问题相对容易解决。与人相关的冲突必须要小心对待，以避免造成对人际关系和项目的长期伤害。
在项目中可能会有各种各样的与人相关的问题，尤其是当项目具有高风险、高可见度、高价值，而且实施周期很短时。来自高级管理层的期待很高。在这种情况下，项目经理需要关注人，而不是关注于让项目经理感到最舒服的项目管理流程。
让我们来试想一个理论上不会出现的场景。
一个新的信息系统实施项目上有六位项目主管。他们当中有一位不及时回邮件，不接电话。我将这个人称为“看不见的项目主管”。这个项目将会影响到全企业的11000名员工。项目的实施周期非常激进，价格高昂，董事会也很关注这个项目。另外五个项目领导和几名项目团队成员在抱怨缺少责任。这对完成他们的任务带来消极影响。他们期待项目经理为他们解决这个问题。
由于未能得到及时解决，人们开始在他们当中抱怨这位看不见的项目领导，以及他对于信息回复的懈怠。这很快演变成生产力问题，因为太多的人参与到喋喋不休的闲聊以及乱发邮件中来，而不能继续项目上的任务。有几项任务已经落后于预期进度。很多次，所有这些事情就在项目经理的眼皮底下沸腾。
你要怎么做呢？
什么都不做永远都会是一个选项，但是在这种情况下，不建议这样做。太多的事情堆在手头，危如累卵。项目随时可能进一步落后于进度。质量会下降。渐渐地，项目发起人和项目经理的经理会非常想知道发生了什么，以及为什么问题没有得到解决。要不惜代价避免这种情况。
项目经理的基本任务之一就是预见并且避免问题。风险管理就是这么来的，它与冲突解决密切相关。那么可以或者应该预见和避免哪些情况呢？
项目管理中的许多问题和冲突都是由于不清晰的角色和职责造成的。这将造成重复性工作、工作遗漏，以及整体上的紧张——所有这一切都是代价高昂的。
反过来，根据角色在项目人力资源管理计划中清晰记录角色和职责。清晰展示对于每个角色有哪些期待，从项目指导委员会一直到项目团队成员。如果可行的话，也要将供应商的人员包含进来。他们也是项目团队成员的一部分，并且和内部项目成员一样，必须遵守相同的规定。
这里有一个根据角色的职责样本。
项目主管
（1）对于他们被指派的主要可交付成果的成功负有最终责任。
（2）确保所有计划的任务都按需完成。
（3）及时解决问题并且如果在自己这个层面不能解决，在必要的时候要将问题提交给项目经理解决。
（4）管理期待，以确保全体项目团队成员都知道组织对于他们的期待。
（5）识别潜在的风险事件，并且开发风险管理计划以处理他们的风险。
（6）管理项目时间计划的执行，包括具体的任务、活动、持续周期、资源，以及里程碑。
（7）根据项目沟通计划，沟通可交付成果的状态。
（8）逐渐向项目团队成员灌输团队精神和合作态度，并且在项目团队中予以贯彻。
项目经理
（1）对整个项目的成功负有最终责任。
（2）确保整个项目所计划的全部可交付成果都完成。
（3）解决问题，只在必要的时候，将问题提交给项目发起人解决。
（4）管理期待，确保所有项目主管了解组织对他们的期待。
（5）确保潜在风险事件得到识别，并且记录在风险管理计划当中；确保规避计划的实施。
（6）根据项目沟通计划向所有干系人沟通项目进展。
（7）监控整体预算，并且确保必要时的额外资金需求。
（8）在项目团队之间灌输团队精神和合作态度。
上述两个样本有很多相似之处。两个角色都需要承担最终责任。两种角色都负责解决问题、管理期待、沟通，以及灌输团队精神和合作态度，区别在于项目主管和项目经理所控制的范围不同。项目主管负责项目中的一块内容，项目（或项目集）经理负责整个项目。
在每个项目开始的时候讨论这些内容，即使团队成员之前就彼此见过面。第一个吃螃蟹的人是受欢迎的。这给予每个人一个机会来提问，如果他们有不懂的问题，或者对项目管理计划中的职责持有异议。如果项目实施到中期有新的团队成员加入，项目主管负责将他们带入团队、热身、融入到团队成员当中。如果新加入的是项目主管，那么由项目经理负责带他融入团队。
现在回到我们的“理论”情况。我们首先假设这位项目主管在项目一开始就被指派到这个项目上，并且出席了讨论这个问题的会议，并经同意，作为项目管理团队的一员。你是当中的一位团队主管，正在等待来自这位看不见的项目主管的重要项目信息。回顾项目主管职责列表，确定哪几条可以应用于这个场景。
答案是：项目经理和项目主管双双对确保项目成功负有责任。（职责#1：对于他们被指派的主要可交付成果的成功负有最终责任。）
首先，检查你发给这位看不见的项目主管的邮件，以确保需求清晰，并且包含了你需要这些信息的一个日期。如果没写清楚，发一封礼貌的追踪邮件，确保你所要传达的信息和到期日是清晰的。并加上一句：如果不能如期向我提供信息，也请给予我回复。换句话说，这种延迟是否是由于你没有在第一时间问到正确的问题而造成的？（职责#4：管理期待，以确保全体项目团队成员都知道组织对于他们的期待。职责#5：识别潜在的风险事件，并且开发风险管理计划以处理他们的风险。）
接下来，评估具体情况。这位看不见的项目主管是项目、部门或组织的新人吗？他可能正在经历一些个人问题，这阻碍了他的工作吗（比如说，他的家庭成员生病了）？这并不能解决冲突，但却有助于在僵局中注入一些同情心。后退一步，确保你以专业精神面对这种局面。（职责#3：及时解决问题，如果在自己这个层面不能解决，在必要的时候要将问题提交给项目经理解决。）
第三，最好是亲自和这位看不见的项目主管谈话，或者必要的时候通过电话沟通。解释你的情况，询问信息何时到位。如果改变到期日能有所帮助的话，要愿意这样做。如果这项任务不在关键路径上，可以留一些余地，这将会对创建一种强壮的工作关系大有帮助。（职责#8：逐渐向项目团队成员灌输团队精神和合作态度，并且在项目团队中予以贯彻。）
如果上述种种方法都失败了，找到项目经理汇报情况，并且请求予以解决。描述事实，不要演绎或者夸大情况。否则将不能解决问题，或会使项目回到正轨。
对于项目经理而言，我们很容易就深度参与到项目当中，拘泥于将项目完成的各种流程，而忘记是人在做着所有的事情。人是有情感的，我们在处理与人相关的问题中需要表现出专业并富有同情心。项目在结束时，从范围、时间、质量和客户满意度的角度讲可能是成功的。但是如果没有人愿意再与你一起做新的项目，那么作为一个领导者，一位项目经理，你就是失败的。
再造
再造是以不同的维度看待冲突或者决策。每次都以另外一种框架来看待冲突和决策。从非常基本的角度，再造是将项目管理视为人员管理，以实现战略目标为目的，而不仅仅是将任务和时间图拼凑起来。再造意味着添加更多备选方案、选项和考虑以供评估。精明的领导在冲突非常早的时候就引入再造思路，以将人们从泥沼中解救出来，用另外一种思路来思考。这个流程敞开大门，迎接更具妥协性或者更有创造性的解决方案。
多维度思考要求超越狭隘而机械的思维方式。掌握再造能力的全能项目经理，将被回报以更加灵活的选择和权力意识，不受组织的惰性所刺激，并且与人和事相处更加和谐。他们期待动荡的转折，以及组织生活的变化，开发独一无二的替代方案，以及对于组织的需求有新奇的想法。他们看到新的机会，并且在处理不确定因素时，对于结果的定义更加宽泛。他们就像艺术家，对世界进行再造，以便其他人能够看到新的可能性。比如说，在珍妮丝·韦弗的“理论”情况下，她再造了一种不同的视角：人不是问题——相反，每个人都承担着最终责任，并且需要通过行动来实现它们。
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