HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”笔记（1）

第一章：菜鸟起步一、HRBP新手期困惑1、如何做好自身定位？2、做哪些事情才能体现自身价值？--做哪些事情，能够对业务产生更大的价值，能够帮助业务成功3、怎样与业务沟通？

• 怎样在短时间内赢得业务主管的信任与支持，树立自身形象并建立影响力；

• 怎样快速掌握业务部门的语言和业务流程，进行充分深入沟通，挖掘他们对人力资源深层次的诉求，通过HR策略和措施去匹配；

• 怎样处理不同业务部门关于人力资源方面的矛盾与冲突；

4、需要培养哪些独特的思维？--以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点，由外而内地对HR工作进行规划。“公共服务”-“私人定制”5、需要具备哪些核心能力和素质？6、需要掌握哪些知识和技能？7、怎样做好自身HR团队的管理？--绩效管理、能力建设、氛围管理8、怎样做好自身的职业生涯规划？

9、怎样做好压力管理，保持工作与生活的平衡？

第二章：调整飞翔的姿态成长过程（1）从记住员工的名字开始

• 按部门、项目、岗位分类；

• 按出生日期排序，记住主管和核心员工的生日，增强亲近感；

（2）把“人才地图”装进脑子里

1、组织内“人才地图”

• 总体的人才分布数量与结构；

• 各部门的人员数量与质量状况；

• 有哪些人员空缺需求；

• 这些空缺的轻重缓急程度如何；

• 各部门有哪些关键干部与核心员工；

• 关键人才应该怎样去发展和激励；

• 有哪些员工绩效不佳；

• 怎么通过培训赋能提高胜任能力，通过内部调配换到合适岗位，或进行末位淘汰；

2、“组织人才盘点”

• 盘点现有组织架构，评估是否能支撑战略实施，若不能，考虑需要做哪些调整；

• 人才盘点：现有人才是怎样的？人才储备是怎样的？支持业务战略发展，现有人才是否足够？需要增加哪些新的岗位、技能？新人员需求是自己培养还是外部招聘，或者通过资源整合寻找；

• 继任者计划：保证公司关键岗位有短期和中长期的继任人选。

HRBP除了了解业务，还要外视，了解外部行业的发展和客户的需求，明确外部条件变化对内部组织和人才发展提出的挑战与机会

定位与价值期望决定工作方向

人力资源三支柱模式：HRBP：人力资源业务合作伙伴--嵌入式工作，更加关注与业务部门的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。需要根据业务的需要提供咨询服务，将问题进行梳理、分析与提炼，提供给COE。与COE一起设计出与业务需求和痛点匹配的HR解决方案；COE：人力资源专业领域专家--注重在专业领域提出系统的分析与建议；

SSC：共享服务中心--事务性工作、成熟的共性执行工作。

腾讯“三角形”模式：建立在“更加关注业务需求”的基础之上；（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，从前瞻与研发的角度上确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具的使用和方法论的实施，给予政策支持；（2）让HR深入BG（事业群），建立熟悉业务、懂业务的HR团队。HRBP团队成员每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控；（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。

从成果产出的角度看待一切。

• HRBP的定位：我在哪里；

• HRBP的角色：我是谁；

• HRBP的价值体现：我要有哪些业绩成果和产出；

• HRBP的关键职责：我的关键成功领域在哪里：

• HRBP的关键活动：在关键成功领域我应该做什么；

• HRBP的关键输出：怎样衡量我的职责履行与价值贡献。

关于HRBP的核心命题的相关内容：定位    角色    价值体现    关键职责    关键活动    关键输出