本书中的许多故事都涉及大大小小的团体，包括企业、学区和城市。但另一个更简单的问题也有其价值：仅凭一己之力能做些什么？
特里西娅·戴尔的丈夫贾斯廷是一名海军陆战队士兵。2005年，贾斯廷在前往伊拉克之前，曾一度担心两个女儿在自己回来后是否还认识自己。在他离去的几周后，两个女儿生病住院，期间，大女儿非常想念父亲。为了安慰女儿，特里西娅委托她心灵手巧的姨婆玛丽制作了一个带有父亲照片的洋娃娃。大女儿见了非常高兴，从此爱不释手，时刻不离。不久，小女儿也拥有了一个“爸爸娃娃”。9个月后，贾斯廷结束军事任务回家，见到女儿们都还认识自己，既激动又感动。特里西娅意识到，“爸爸娃娃”可以帮助每一个无法团聚的家庭，从此开启了创业生涯，专门生产“爸爸娃娃”。后来，又将娃娃上的照片扩展到军人母亲、已故的亲人等。成年人应对分别，不会有太大的感触，孩子们却不行，他们从未长时间与父母分别，突然的离别将产生无法言说的痛苦，而“爸爸娃娃”在其中扮演了重要角色，不仅能够减轻孩子们的悲伤，还能让他们牢牢记住亲人的模样，不至于长期分别后变得陌生。
提前准备一个“爸爸娃娃”，来应对接下来的分离，这就是“上游思维”的精神。生活中处处藏匿着“上游思维”。大多数人开车，都想着要将车子停到距离停车场出口近的地方，往往却是转了一圈又一圈，最后不得不停到远的地方。既然如此，何不直接停到最远的地方，那里车少，往外开时也容易，同时加长了走路步数，缩短了与健康的距离。如此车位，简直就是“VIP停车位”。
网球教练杰克·斯塔普，曾一度烦恼于为弯腰捡球而造成的背部疼痛问题。他尽量时刻让网球出现在自己的视线范围内，以便提醒自己想出一个好主意来解决捡球的问题。一次他捏了捏网球，橡胶球在他的指尖作用力下出现了凹陷，一个想法油然而生，他可以让球挤过金属杆，单向进入一个金属箱。于是，网球捡球筐问世，解决了众多网球选手的捡球问题。
从以上事例可以看出，上游思维不仅适用于组织，也适用于个体。生活中如果反复出现某个问题，不妨试试上游思维。不要因为问题根深蒂固就望而却步。正如一句古老的谚语所言：“种一棵树最好的时间是20年前，其次是现在。”
学习完“上游思维”中个体的实现思路，我们再来看看如何参与到解决宏观社会问题的上游行动中去。作者根据他对上游工作的了解，提出了三点建议：
1、行动刻不容缓，结果顺其自然。光说不练假把式，没有行动什么都不会改变。采取行动后可能需要一段时间才能见效。下游行动范围局限、立竿见影，而上游行动覆盖面广、收效（较为）缓慢。滴水穿石，绳锯木断。上游的胜利就是这样取得的。先是前进一寸，然后是一尺，接着是一米，最终到达终点线：系统性变革。
2、宏观始于微观。深刻理解问题的前提是进行近距离的观察，真正“接近”问题本身。要想影响数百万人，就需要进行系统性变革。但即便是系统性变革通常也是从近处开始的。只有懂得如何帮助每个人，才有可能帮助1000个人，乃至100万个人。
3、选择记分牌，而非药片。“药片模式”是有的人认为进行社会干预就像分发药片。首先，配制出一种很棒的“药物”，可能是某种辅导计划、行为疗法或者职业培训模式；接着，对这种“药物”进行随机对照试验（时间可能会很长），如果试验证明有效，就尝试进行大范围推广。这种模式具有两面性，可以帮助我们了解哪些干预措施有效，哪些无效。但是，倘若过分沉迷于测试，阻碍了后续大范围的推广和持续的学习，那就会带来很多问题。“记分牌模式”与“药片模式”对应，在这种模式下，召集一群愿意主动解决问题的人，为他们提供数据以评估项目进展。并及时得到有用的数据，以便不断学习和适应。相当于用记分牌来给这种连续的数据流计分，从而能够实时判断措施是否行之有效。
再来看，作为组织中的一个个体，如何从内部改进一个系统。2015年，达沙克·桑葛维在联邦政府医疗保险和医疗补助创新中心（以下简称“医保创新中心”）担任预防和人口健康主任。他的工作就是考虑如何使用医疗保险和医疗补助计划的资金来资助上游健康行动。联邦政府有一项规定，如果某项医疗创新既能提供高质量的医疗服务，又能节省资金（或者能够改善其中一个因素，而另一个因素保持不变），那么这项创新就可以在全美进行推广，还能得到医保服务中心的资金支持。这是一个很高的门槛。当桑葛维于2014年加入该中心时，还没有一个预防项目可以满足在全美推广的条件。
桑葛维和他的同事们当时在跟踪一个糖尿病预防项目，希望这一次可以达到标准。该项目旨在帮助尚未罹患糖尿病的高患病风险人群。所有报名人员被要求做两件事：第一，至少减去5%的体重；第二，每周至少进行2.5小时的体育锻炼（类似快走的强度）。在参与者结束课程的10年后，他们罹患2型糖尿病的可能性比对照组低1/3；即便是那些已经发展成糖尿病的参与者，发病的时间也平均推迟了4年。考虑到大多数以节食、锻炼为重点的项目都收效甚微，该项目可谓成功的典范。医保创新中心决定用自己的方法重新测试该项目的效果。到2015年年底，结果终于出来了。不出所料，项目成功阻止或延缓了这些人发展成糖尿病。这一结果表明，糖尿病预防项目或许可以达到在全美推广的双重标准，在提高医疗服务质量的同时节约资金。因此，桑葛维和他的同事们联系了医保服务中心的精算师，请他们帮忙认证该项目能节约成本。有了他们的背书，项目就可以在全美广泛铺开。但在一次关键性会议上，精算师透露，他们无法做此认证。理由是该项目可以帮助人们延年益寿。如果寿命更长了，那人们所需的医疗费用自然也就更多了。这无疑令人百思不解，令谁听到这种理由都难以置信。
桑葛维和康威向首席精算师申诉，希望推翻这种计算成本的方法。随后发生的一件事让他们心生希望。2015年圣诞节前，医保服务中心的首席精算师收到了一封来信，用的就是该中心的信纸。这封信是由一名精算师的一名下属写的。这位精算师在信中表示，医保服务中心计算成本节省的方式有悖常理。正义没有缺席。这位精算师的来信以及桑葛维和康威的申诉最终推动了政府在规定中增加以下内容：“医疗保险和医疗补助服务中心做出如下决定，在评估项目净支出时，与增加预期寿命相关的成本不宜纳入考虑范围。”
作为整个故事的高潮，只有一句话，还颇为无聊，它只是一条被加入联邦规则手册的法律条文。然而，这句话其实很好地反映了上游成功的样貌：安静却强大，拥有跨越时间的影响力。温和的一句话，却能延长寿命、拯救生命。
有句名言是这样说的：“当你离开这个世界的时候，试着让它比你一开始认识的那个世界更美好一点点。”我们被救援行动和被动应对的荣耀吸引。但是，那些不满足于常态的人，振臂高呼，争取更美好生活的人也应该是我们的英雄。
先前我们学习了领导者们的上游行动需要解决的7个问题，但我们知道，上游行动不是领导者们的特权，我们每个人都能参与其中。个体困难的解决方案，也可以作为其他受困于这个问题大众的上游行动。组织系统的上游行动也离不开个体的参与。可以说，生活处处皆行动，只要善于发现，及时行动，你的行动就是上游行动。
本书到此就解读完了，感谢您的学习陪伴，如果您对书中所提出的问题与观点感兴趣，欢迎去读原书，一定会有更多的收获。
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