把工作岗位职责、具体操作流程写成SOP已经有些年头了。今天给三个部门开周会的时候突然有些更具体的感悟。
最近在公司发生一些有关于上级与下级沟通不畅，跨部门之间的沟通相互指责，工作流程操作频繁出错的事情。甚至管理者在沟通中失去了风度，表现的有些抓狂。（我先吐槽一会：在这段时间里每天都这样那样的事情发生，虽然我已经做好了心理准备，但没想到这些事情会这么零碎，我越来越觉得自己像是一位家长，要保障安全、照顾心情、防止吵架、饭菜吃好等等，就像家里的两个孩子，时而欢天喜地，时而愁眉苦脸）。那么在孩子长大独立前，大人是一步一步地教孩子的，比如，第一次学习拿勺子吃饭，手应该这样，张开嘴巴.....这时大人一般先不告诉孩子为什么要吃饭，为什么要拿勺子吃饭，而是辅导孩子先把饭塞进口里，吃饱饭是目的。因为孩子听不懂这些道理，听不懂这些所谓的为我好的价值观。
所以这个阶段重点是教行动方法，而不教价值观！
教别人干活即为辅导，比如培训带人，传授手艺等，在工作经常听到“有这时间，我自己早就干完了”“教会徒弟饿死师傅”类似的案例屡见不鲜，所以，职场中的辅导很多纯粹是靠觉悟。但在我们公司有这么一个企业文化，就是人、从、众的理念，你想往上升职，你就得培养人。比如：部门来了新同事，上级希望你去辅导新同事，希望你把自己的能力传承下去，让部门发展壮大。上级给你布置辅导人的任务，不仅在考察你的能力，还在考察人品。（如果只有你干得好，别人接不走，你又谁也瞧不上，不乐意辅导，好吧，那你就一直在这个岗位干下去）。如果你未来想担任更重要的岗位，除了本身的业绩，还要加强自己的辅导能力。
那怎么开展辅导工作呢？
教行动方法，不教价值观。
例如：在生产车间，我们经常告诉员工说“以客户使用价值为中心，或者，以出货为目的”，当员工现场发现问题的时候，他能自己做主马上换掉吗？不能，要是少一个就不能出货了，有没有影响使用功能，不知道。既然是这样，那我们应该告诉他发生这种事情的解决办法，告诉他流程怎么操作，不讲大道理。
案例二，曾经我在培养一位新同事的时候，首先也是发一份岗位SOP给他，告诉他你按照这上面的操作步骤去完成工作，然后说：“不懂的随时来找我”，几天后没有跟我沟通，两周后还是没有找我，我默认他自己按SOP摸索成功了。后来工作上出现错误，是被其他同事发现的，他自己找不到出错的原因。我找他谈话，他说工作操作流程没有问题，那为什么会出错了？不知道。因为每个人身上都有自己的盲区，不知道自己哪里有问题。这时候是需要我去观察他的工作行为中找到盲区，发现问题的时候先默认他不懂，不会，而不是去否定他的态度出现了问题。至今这个同事做的挺好。
案例三：一线员工在生产过程中发生了错误，少一颗豆子没有及时发现，导致出现不良品到下一个流程。我们的管理者的解决办法是先扣3200积分，反复出错反复扣分，以此翻倍。积分制倒是运用上了，那么扣了3200分是不是真的长记性了，优秀的人真的不吃亏了吗？发现不良的那个员工奖励是不是应该更高一些？或者说，能不能做到三次没有多豆少豆的情况就把之前扣的积分奖励回来。而不是在现场不停的嚼“我明明已经教了方法了呀，要你检查这的，为什么教了几次都学不会呢，我教你你还不高兴，出力不讨好，我以前怎么怎么的。。。。。。”其实这是管理员的意愿，并不是辅导。
人和人之间的价值观有很大的差异，但价值观很多时候不是辅导出来的，而是筛选出来的。再上个台阶说话，搭建团队，选对人比辅导人更重要，淘汰人也比辅导人更重要。
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