引爆市场力：驱动企业持续成长的关键

亲爱的各位书友，今天是和学勇每天读一本书的第564天，第564本，今晚我们要分享的这本书是《引爆市场力：驱动企业持续成长的关键》。成长是企业发展的永恒话题，现在是12月份，几乎每一家单位和组织都在去做明年的目标和计划。而成长不管是业绩、利润、团队规模还是业务，是永恒的话题。我们说，一个组织之所以能够凝聚人心，是因为能够让组织中的每一个人感受到存在、意义和价值感。如果一个不能够实现不断增长，不断的有效增长，是无法能够凝聚团队向上、向前、向更大的目标突进，并且感受人生的存在价值和存在感。那么，我们如何能够让企业不断的持续增长呢？我们应该采取什么样的模式能够不断推动团队向前呢？今晚这本书就分享了发展的模式，名字叫“发现导向型增长的模式”。

我们回到这个话题的起点，所有的竞争优势，都会随着时间的延续，随着竞争门槛的逐步降低和客户需求的改变，一家公司是无法能够保持在一个领域的一个静态的发展，保持优势地位的。就如同我们所讲的诺基亚不能够以过去的优势赢得未来。那么，为了保持持续的增长，我们有两个基本的选择：一个是我们投资现有的核心业务，然后实现增长。或者我们需要执行新的计划，以获得强势地位，从而继续增长。就是我们要在现有的核心业务和核心优势下，继续投资还是说我们去发现新的机会，然后执行新的计划，以谋求获得一个强势地位，实现增长。这个问题我们从动态来说，后者我们叫发现导向型准则的公司，就是发现了未来的机会，而是局限于当下的业务。他们的核心业务优势正在面临着重大危机。那我们需要以更加的快速，更加准确的发现新的市场空间，来推动公司的发展，然而我们知道，创新者的窘境，我们知道公司内部的结构是为了保证或者推动现有的业务的效率和成本的问题的。而一个新的业务需要投资，有风险，利润低，不确定，而这都是基于原有业务的增长结构所不允许的，或者所避免的。所以我们看到，很多公司在实现转型的过程中，没有达到预期的目标，是因为用过去的或者用核心现有业务的逻辑来面对一个未来，或者说，以一个成人的视角来要求一个孩子。

在我印象中，我看出朋友圈中的朋友说，一个晚上，为了一个孩子，为了2+4=6这样的算式跟孩子斗争了一晚上，简单的不能再简单的一个问题，但是对于一个孩子来说，可能就是一个重大挑战，这就是我们为什么用现有的、成熟的、核心的业务的结构是无法能够适应新的业务的。所以那个新业务一定会被淹没掉。这就是我们首先在我们的创始人或者高管团队中，我们要建立一个面向未来的，面向机遇的发展的规划的逻辑。就如同，德鲁克先生说，我们要关注机遇，而不是关注问题。

那么，当我们从意识上知道不管我们原来的业务有多好，环境会变化，消费者会变化，我们要导入一个发现型的增长模式，怎么做呢？这需要结构和节奏。结构指的是我们要推动导向型成长的模式，需要有计划，有步骤的投入时间和精力。而且要用务实、低风险的方式创造突破性的增长。我的老师在创业者方面，就应用这个方式，叫特需的模式，就是先在一个新的业务与新的模式以对现有的模式并不冲击的地方，建立一个新的考核评估机制。这样的话，是务实，面向未来，而且低风险，对传统的业务没有大的冲击。这其中关键的原则是说要先确定并引入一个有吸引力，如果你的目标太低，往往不能够激发团队甚至高层管理者的重视。那个目标一定是有吸引力的，而且是切实可行的目标。

而后，你并不是把目标定了就完了，而是你要完成今天、明天、下周、下个月、下半年应当完成的任务，努力来实现面向未来的目标。实际上，重点是在制定面向未来的发展战略，而不是以过去的经验来决定我们面向未来的策略。所以我们说与传统的管理理念不同的是，传统管理更关注风险，以我们确定的、预期的未来，而发现导向型的方法第一步是假设我们不知道结果会如何，也就是说，这实际上是一个假设不断验证假设的过程，实际上这就是一个创业新的过程。这本书中讲了四个步骤，这四个步骤分别是：

第一，建立组织程序，首先要在内部建立一个结构，或者是一个组织框架，是一个方法论，是一个结构，或者说是一个组织保证，比如我们在日常中我们发现，不管是我们的政府，还是我们的公关小组，或我们的某项重大小组，首先要建立一个组织体系。过程中，我们的目的在于让小组探索新的知识。

第二，控制增长的日程。实际上，我们判断一家公司是否努力实现增长的理想，要看这个高层在这个事情上付出多少的时间和精力，如果你的增长是重要的，主要的目标的时候，我们应该把我们的重大管理会议纳进去。

第三，对一次次的失败和实验保持高度的容忍。当我们实践这样的方法的时候，当他们说过了，我们并不知道结果怎么样，或者很高概率会失败。所以，在操作过程中，我们要注意处理怎么样来评判成功，如果我们的企业无法容忍失败，我们当月、当季度业绩不满意的时候，或者达不到预期的时候，是否能够把这个项目掐死。因为很多时候，一些切实可行的创意开始的时候，是不能够满足财务的预估的。这样的话，会让人们判断这个项目是不是不行，方向是不是不行，所以在资源的分配上，我们要平衡未来的机遇和当下的需求。

第四，建立恰当的评估与激励机制。实际上，如果我们想实现长期的发展，在新项目的评估和激励上，我们要采取不同的形式，有时候新项目看起来特别的愚蠢，这时候，你是奖励他，还是打他，所以当我们看到成功未来的把握比较小的时候，我们要建立新的和传统业务不同的评估和激励的机制。比如说，第一条我们认为蛮重要的就是让老业务和新业务有共同的利益，在我身边就有一家企业，会让老的主管去做新业务，同时老主管也去分享老业务的收益。所以我想，所谓共同利益指的是在公司内部，把握老业务和新业务成为一个同盟体，成为一个利益共同体，成为一个命运共同体，负责新业务的员工应该从现有的核心业务里面获益，同时主攻核心业务的员工也应该从新业务的成功中获益，双方谋求共同的利益。同时你想在公司内部建立一个面向增长的文化的话，可以说没有参与过增长业务的员工不能提升，那么，在新项目过程中，我们激励的是有效学习，而不是目标完成。

所以，在探索过程中，把学习视为关注的目标，对于正确的行为予以激励。同时给员工思考的时间和机会，比如我们说谷歌公司都可以让员工自由的做自己感兴趣的事情，因为时刻处在紧张的状态中，是无法实现创意的。

今晚的分享让我们回顾三点：

第一，我们要建立一个面向未来的，基于机会的发展意识。

第二，基于新的意识，我们内部要建立新的结构。