大项目管理是一个比较有趣的话题，近期我也在思考和实践中。

什么是大项目

为何在项目管理前加个“大”字，小型项目管理和大型项目管理有什么不同。从字面意义上理解，大就是比小项目块头大，但其本质不仅仅是块头大。

对于技术出身的同学，想进一步理解这个问题，可以从技术类比。技术分领域、几个领域汇聚成产品线，几个产品线汇聚成产品集。一般一个小项目，就对应一个领域；而大项目，有多个领域，对应产品线；若干项目形成项目集，对应产品集。

所谓大，就是说项目经理面对的复杂度上升了，相比于小项目，要管理多个领域、多个团队，领域团队的规模达到一定程度，造成了项目管理难度成几何倍数增加。

所以我们可以给一个定义，大项目管理，指人数规模超过一百人，有多个团队、多个领域，管理复杂度比小项目高一个数量级。

大项目管理的三个基础设施

现在的项目已经不是很多项目管理书上说的凭借项目经理经验，无招胜有招的方式可以搞定，而是基于敏捷，有通用的套路方法。

而最基本的就是三个基础设施 团队、度量、devops。

最基本基础设施是团队，团队当然是分层建立，按《高效能团队》理论的TOPO建立，有流动式团队、复杂子系统团队、平台团队、赋能团队；每个团队都是敏捷团队，7-10个人左右，敏捷团队是项目中的最小原子单位，需要有素质过硬的SM。管理团队和敏捷教练，是属于赋能团队；大部分的团队都是流式团队。

第二个基础设施是度量，现在的大项目要玩的转，必须建立度量。有度量平台、度量数据、度量工具。每个敏捷团队除了交付产物，第二个产物就是高质量的度量数据。而大项目的项目经理、各级团队的leader，需要通过度量平台产生的看板数据，来判断趋势风险，并进行不断改进。

第三个基础设施devops，其中最重要的是自动化，一个大型的项目，现在没有自动化是不可想象的，其质量和进度就随时遇到如同《人月神话》中描述的窘境。

大项目管理的问题

大项目管理不同于小项目，是因为复杂度高，复杂度高怎么解决。

首先是项目经理的工作意识提升，大项目经理不是要关注沟通效率，而是要关注拉通效率，对齐目标。项目经理面对的不光是项目内部的众多领域团队，还面对外部的众多协作团队，关系异常复杂。这么多人一起工作，如果目标不对齐，可想而知会管理松散，内耗严重。应对这个复杂性，必须提升项目经理的工作意识，“拉”通，对焦，把项目内外人员对焦到一个目标上。

其次还有大项目研发效能相关的一些问题

• 大项目需求相比小项目多了1个量级，分属于不同的团队，怎么管理需求、怎么进行需求实例化
• 大项目需求中存在一些大型方案，大型方案涉及多团队的系统工程师协作，怎么做大型方案
• 大项目开发人员众多，怎样构建多级防护网来防护质量
• 大项目的版本产出物巨大，怎样进行系统测试、产品级测试

从这些问题可以看到，大项目和小项目可以基于同样的基础设施，但是工作复杂度真的不是一个量级。

小结

本篇是对大项目的一个初步认知思考，相关的问题我也正在思考中，还没有完整最佳实践答案。先分享一下对“大”的思考，这也是一个认知的提升。