企业要想走得长，走得久，首先是必须要有战略。战略要从战略规划开始，战略规划要结合创始人的初心以及分析外部行业及竞争格局，再深刻分析企业内部资源优劣势，然后确定战略方向。当战略方向确定以后，战略执行就变得十分关键。而战略执行最重要的任务就是经营目标的实现。因此如何做好经营目标落地追踪便显得十分重要！
凡是工作必有目标
战略执行最重要的任务就是经营目标的实现，那么确定年度经营目标并做好目标拆分就变得十分重要。公司需要在当年的最后一个季度编制完成年度《经营目标手册》，《经营目标手册》应该包含企业的年度战略方针及策略，公司的年度经营目标以及各中心部门单位的年度经营目标。
如果涉及公司的经营流程和组织架构的调整，以及部门和岗位职责的调整，也需要在《经营目标手册》上呈现。
公司的经营目标应该包含业绩指标与管理成熟度指标。所谓的业绩指标，首先应该是销售额或者现金流，利润，以及市场扩张的指标，比方说客户或者是分支机构的扩张。
管理成熟度的指标一般是对企业的中长期发展以及建立企业的核心竞争力有推动的指标，它包含人才的发展，产品的研发以及制度流程系统安全。
凡是目标必有计划
而公司的经营目标就通过这些指标来呈现。要想确保经营目标的实现，首先就要根据经营目标设各自的经营计划。
所谓的计划一定会包含以下几个要素，负责人，时间节点，里程碑或者是结果载体，协同人以及所需资金或其他资源。所谓计划其实是事情与资源的匹配。如果没有计划，那么目标很有可能就飘在空中，只是说说而已，很难实现。
而要想做一个确定性很高的计划，就要求编制计划的人要对事情本身很了解，同时也要了解执行这个计划的团队的能力，以及执行这个计划所需要的资源。
凡计划必有执行
计划做出来了，如果不执行也是个摆设，时间长了计划也没有号召力和威慑力。
因此计划的负责人一定要带领团队去执行这个计划，即使是可能这个计划不准确，有问题有偏差你依然要去执行，因为执行才有可能知道计划本身是否有问题，计划本身是否正确？当初的计划考虑的因素是否全面？对结果的预期是否准确。所有的一切都需要在执行计划的过程中才能逐步发现，认识，和感受。
凡执行必有结果
工作当中我们会发现，有很多人一天忙忙碌碌，但就是没有结果，他觉得很辛苦很累，跟领导汇报工作更多的是汇报过程，更多的是讲苦劳，恶劳和疲劳，但就是不讲功劳，不讲结果。
因此我们说有的人执行，他不对结果负责，他只对任务负责，他只是在说我干了，我做了，自己干成什么样，他说我管不了。这样的人是安排什么就干什么，至多算是“人手”。
德鲁克在讲卓有成效的管理者的5个习惯，特意提到的要对结果负责。有句话说得好，品行就是通行证，业绩才有话语权。在公司不创造业绩，不创造结果，那就说，不能创造价值的人是一定会被淘汰的，更多的公司是讲功劳而不讲苦劳。
凡是结果必有责任
对于西方企业来讲，其实说到前4句话就可以了，因为他们更关注的是结果，但是对中国的很多企业来讲，责任是不得不提的一个话题，那我们在很多次的会上可能都会牵扯到，如何明确责任，不能尽责的时候如何处理等等。
因此公司的重要的事情，重要的业务，重要的项目都必须要有主责人，主责人要对其结果负责。
凡是有对结果负责人的话，当结果出现偏差的时候，就一定会有人带领大家去共创方法，同时会采取行动减少偏差，从而达到好的效果。
凡是责任必有检查
既然确定了主责人，定岗定责，那么一定有最终检查事情才有可能落到实处。
企业内部一般通过总经理办公会议，部门之间的协调会议和专项事件的专题会议及临时工作会议和目标任务的落地追踪流程这几个手段来完成目标进度的检查。
之前专门针对如何高效开会写了一篇文章，总之只要开会一定要有决议，同时一定要有任务安排，任务安排一定要落实到人。那么随之而来的就是各项进度的检查。
凡是检查必有奖罚
凡是检查必有奖罚，只要我们安排人去检查，就一定会发现偏差，而这些偏差有可能是亮点，好人好事，好的成果，好的动作，优秀的团队，优秀的个人。但是更多的偏差是不足，任务没有完成，目标没有实现，计划执行出现了很大的偏差。公司这个时候一定要奖罚分明。
凡是不与奖罚挂钩的检查，一定会流于形式，时间长了一定会无疾而终。
宏观管理与微观管理
前面四项可以作为经营目标追踪的宏观管理，可以分为事前，事中，事后管理，事前是包括企业目标的设立预算的设计以及目标责任书的签订，事中是包含各项会议去完成检查和执行。事后只是结果与考核。
后面三项可以作为经营目标之中的微观管理。也分为事前、事中和事后，这个时候就把结果放在前面，事前要定标定责。事中要检查要检查到每一天，每一人每件事儿。事后一定要奖罚，要即时奖励，精神激励并画榜样，树标杆。
只有这样，既有宏观管理又有微观管理，每一步都做到位，每一个环节都有人尽职尽责，才能更好的完成公司的经营目标。
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