经营目标的落地追踪要从经营计划开始
管理的5要素是计划，组织，指挥，协调和控制。计划是放在最前面的，因此企业家如果把企业的愿景使命和战略转化为年度的经营目标，那经营目标的落地与追踪就要从年度经营计划开始。
各企业都有战略，战略来源于创始人的初心和市场的洞察以及对内部资源的评估综合起来的一个趋势和方向。战略兼有理想和梦想，而从理想到现实关键的一环，就是在错综复杂的内外关系体系中选择正确的事情去做，事情一旦明确，对企业而言就是年度的战略任务，对各部门的负责人而言，就是可以付诸行动的任务或者日常工作。
每家企业都需要理清思路，始终牢牢抓住正确的事情去做，因此当遇到困难和麻烦的时候，一定要停下来认真思考一下，回到事实层面，回到事情开始的地方，认真的思考一下，那有关企业的基本问题就会浮出水面，真正能够不忘初心牢记使命的选择，就会更加符合企业的现状。
实际的企业经营过程中，我们会发现每一项战略任务背后都会存在一系列的障碍和困难，这都需要管理团队逐一化解排除和克服，当然同时也要建立一系列的条件，整合相应的资源。最重要的是要找到和培养在整个流程当中各个重要环节的有能力的团队，才能让战略任务顺顺利利的落地，变为切实的行动方案，达到预期的目的和效果，也就能让公司的目标规划真正落地。
只要去把战略目标去落地，那么就会涉及到方方面面，这是一件很细致的活，需要很长时间，花很大功夫，团队必须一步一步的在细节上找到落脚点并形成实施方案，明确时间进度。
战略不决定成败，细节也不决定成败，只有战略关乎的细节才决定成败。
很多企业往往忽视经营计划的细节管理，在经营计划的管控方面花的时间很少，公司制定的年度经营目标往往很多到年底变成不落地的空中楼阁。
如何做好经营计划？
做好经营计划，首先要牢牢把握企业的命脉，绝不能把企业的命脉丢了，决定一个企业的命脉是什么，按照熊彼特的观点是企业创造财富的核心能力大多来源于技术创新。
因此企业的经营计划当中，一定要把打造企业的核心能力，推动技术进步作为战略的基本任务，从而打造企业的极致产品和服务，创造客户价值，进而创造财富。
华为公司从来都是力出一孔，利出一孔，战略集中，战略聚焦，战略突破，绝不在非战略领域当中浪费时间和精力。
企业的年度经营计划无非有两个目的，一个是生存，一个是发展。生存是全体发展，只有在生存的基础上才能成行，很多企业搞不好这种关系，想通过发展去某生存结果陷入了财务危机，这就是没有搞清楚生存和发展的关系。
有个说法，企业要想活下来，首先要放弃挣钱的念头，不要去想着挣多少钱，要更多的去思考一下企业能否活下来，企业是否有创造价值的能力。因为挣钱是结果，它是指你做对了事情。而对于大部分企业来说，我们的经营计划过程中一定要把现金流控制好，资金链断裂就会让企业陷于危机。
比如说前一段时间的恒大，它的资产恨不得都已经过万亿了，但是现金流出了问题，所以首先有债务危机不能履行债务合同，进而一系列的连锁反应使得有国有的机构进行接管。去年年底之前海底捞关闭300家店，这也是现金流出了问题，张勇断臂求生。张勇在疫情期间，因为也是刚刚上市，手里有大量的现金，觉得是一个很好的机会，因为房租便宜，所以想快速扩张，扩大更多的地盘，盲目的扩张，盲目的发展，而罔顾企业的风险，就有可能给企业造成更大的损失而使企业陷入危机。
企业领导必须实时关注企业的现金流。采取各种有效措施，防止资金流断裂。聪明的企业家都懂得要健全议事决策流程，谨慎投入，不急于求成，要量力而行，首先企业需要活下来，而且要活得久，活得好，这个时候就要理性，不要去赌，防止个性膨胀，以免造成更大的危险。
要把更多的时间精力和去挖掘现有的资源和能力，提高绩效，做大现金流量。德鲁克说管理有三项任务，绩效最大化，价值再发现和培养后继的经理人才。只有这样，企业的经营才能走上良性增长的道路，否则任何简单的规模增长，通过投资拉动的增长都是无效的，低效的，会把企业带入不归途。
我们只有通过依靠能力去做事情，通过做事情去提升能力，相辅相成才能稳健发展。投资是为了做事情，做事情是为了提高能力。业绩是结果，它是检验“投资见效”和“能力提升”的很重要的载体，管理好两者的平衡，就能让两者进入良性循环。
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