一、前言
关于项目管理的心得，平时也有记录，但都不体系，很零碎，正好凑着这次机会，把思路理清一下，有可能是老师传授的内容，有自己琢磨的，也有可能是思维偏见，既然是心得，也就无虑的表达吧，不成熟就不成熟了。
二、项目管理知识
本次培训老师讲解的是PMP的场景题，这让我回忆起，几年前自己学习PMP的时刻，那时也是天天刷题，大概刷了上千道吧，过程是痛苦的，确实培养了不少管理的种子，每每回味起来，都有新鲜的发现。
在项目实施的过程，会涉及到各种各样的知识，单从项目管理的角度，就包含有整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理等不同领域的知识。
这些内容具有高度概括性和抽象性，PMBOK(第五版)是将知识进行细化的过程，细化为47个小项，每项都是个专题，每个细项都将作为下文的输入项。如：创建WBS，输入有项目范围、项目章程等，又作为项目进度的输入项。
为什么要掌握这些知识呢？我认为，掌握了这些知识，在项目实施的过程中不会出现知识的缺口，以及项目空洞，同时针对项目经理个人来说，在遇突发事件时，也不会慌张，要想运筹帷幄，必须要有全局观，而全局观是建立在知识体系的基础上，来个具体的例子，团队从创建到解散是一个过程，那么每个阶段项目经理应采取什么策略来管理团队呢？如果有了这些项目管理的知识，就不会一招鲜了，就可以多样性管理。
因队从创建到解散分为五个阶段，依据阶段的特点都不同，而管理策略不同，如下：
第一阶段是形成阶段，特点是团队成员相互熟悉程度较底，项目经理应采取指挥的策略，也就是先指导大家做事，运转起来，把人员积极性调起来，实际上，是使用“事件”推动，大家相互了解，是项目初期最好的办法。
第二阶段是动荡阶段，这个阶段的特点是"相互了解了不一定接纳，接纳了不一定能工作"，冲突是他的永旋律，没有别的办法，项目经理应具有冲突处理的能力。当然了，团队如果一直处于冲突中，那么有可能不是团队的问题了，有可能是项目经理不合格，要反思了，董小姐说过狠话，“培养10个不合格的人，其实是项目经理不合格”。
第三阶段是规范阶段，经历了你争我吵的幸福生活后，接下来就要开始起飞了。那么如何高效工作，培养团队的契约精神是不错的选择，制度和规范是具有约束性，这样的协同办公是最高效率，那么项目经理的重点工作是积极促进制度和规范创建。这个地方有个陷阱，初期项目经理往往会自己创建，而非合力完成，那么契约就变成单方面的契约了，原因有很多种，往往是因为责任心太强了，而忽视了他人的责任心，其实放手是不错的选择，要相信团队。
第四阶段是成熟阶段，这个阶段协同办公的效率极高，授权就可以了，但要做好监控工作就行了。如果直接奔着第四阶段，空中楼阁，团队的隐患是很大。
最后一个阶段就是解散了，没啥说的，自家兄弟，要安排好后路吧。
接下来再说一个理由，项目实施是一个动态的实施周期，从开始到结束，分为启动、计划、执行、监控和结尾五个过程，就像一个圈圈一样，如果把“启动”、“计划”、"执行"、“监控”、“结尾”都视为一个小项目的话，现象就是大圈套小圈，小圈内有更小的圈圈，项目经理就是需要将这些圈圈运作起来，保证各个齿轮圈圈，都能正常的运转起来，并能带动其他齿轮圈圈，这就像万花筒一样，旋转一下，灿烂无比。
不过项目管理并不是简简单单的旋转一下，需要考虑到，不齿轮圈圈接触面不同，着力点不同，使用的力道也不同，最终管理策略也就不同，而项目管理的知识就是明确告诉你，每个圈圈的着力点和接触面，以及应采取的力道。
而运作项目管理知识时，其实是需要裁剪的，以保证项目正常实施，有些采用CMMI理论进行裁剪，有些采用ACP理论进行裁剪，采用什么理论，主要依据项目环境、项目大小、项目特点、人员水平、团队配合力、实施情况等多方面考虑的；目前，因互联网项目受大环境以及项目特点的影响，传统的项目管理逐步接受和衔接了ACP的管理管理，以适应变化多端的环境、项目和人员，但不管如何变化，管理的本质没有变化，就像彼得·德鲁克说过，管理的本质就是“计划组织领导控制”，这个从始至终都没有变化过。
因此，项目经理必须要掌握不变的内容，来应对变化环境，如何才能做到？只有熟练掌握了项目管理知识，才娴熟的运用不同的管理策略，只有这样在崩于泰山前，我们才能神态自若、波澜不惊，坐看庭前花开落。
三、项目管理思维
先说一个现象，很多人没有经历专业的项目管理训练，但也一样能管理好项目，我想这是因为长期带项目，在实战中，慢慢总结出来了项目管理思维，实打实干出来的，娴熟驾驭，撑得起场面，干得起实处，这是值得佩服的，当然，如果认为是恭维，那就太肤浅了。项目管理除了具备知识，更应具备项目管理的思维，总结了一些，与君分享：
1、平衡思维
项目实施过程是个动态的过程，有来无回，没有后悔药，让你再重来一次，唯一能做的就是，把当前的事件做的尽力而为，但尽力是有成本的，这就需要面临临界点的选择，平衡各种资源的成本了，在考虑成本的角度，越高级的项目经理，临界点越接近终点。
2、风险思维
"负责任"这是个抽象的词，那么怎么才算是负责任？有些人，问的问题很刁钻，或边边角角的事都会认真完成，这是有原因的，因为魔鬼都藏在细节当中，因此不得不追问，不得不慢工出细活，越高级的人员，考虑问题就越全面，没有风险的意识肯定是不行的，而且要走心，所心才操心。
3、全局和局部思维
“站的高望着远”，这是肯定的，如果没有大的视野，天天想着如何过家家，那跟着你的人也要凉凉了，眼前的得失，不一定是真的得失，自家领导经常这样也说，长亮这么好，眼光要放远。
4、变通思维
在董卿写的《朗读者》书中，这么个章节，柳传志在说开场白时，说这20多年的创业历，最重要的一点就是要学会变通思维，“一头撞在南墙上”是不成熟的表现，项目变化万分，审时度势，懂得以物换物，以变通的方式，为项目谋取最大利益。
5、规范思维
在《从0到1》这本书中，重点强调的是如何从0创新出1的过程，而1以后的发展，则依靠前一个阶段制定的约束进行发展，项目的实施过程就是从0到1的过程，因此项目经理应具备引导和创建项目约束的能力，构建项目的契约，进而形成规范，只能这样才可能成形规模。
四、管理的软技能
要说思维，还有很多的，当然思维也不是一招鲜，只有多角度的思维，才会驾驭变幻莫测的项目，其实啊，不管有多诡异，总究是人参与项目，因此，具备了管理知识，没有项目思维一样做不好，有思维，没有良好的人际关系，同样也走不长远，像李嘉诚说过，“用智商处理问题，用情商面对问题”一样，有关于情商，各位应比我更有优势，我只是表达一下看法：
1、学会沟通
使用对方容易接受的方式进行沟通，俗话说“良言一句三春暖，恶语伤人六月寒”，其实吧，大家都知道要沟通，但是在具体到表达时，就没按套路出牌了，原始的思维像火山一下爆发了，没有包装的语言是苍白的，如何解决呢？
在这里面，推荐《非暴力沟通》这本书，本书总结起来，就八个字：“事实，感受，需要，请求”，意思就是：客观地说出观察到的事实，真情实感的表达自己的感受，合理的提出自己的需要，请求对方要做的内容。不要小看这几句，很多时候是做不到这八字方针的，如：
带有评论的描述事实
把感受和想法混合一起表达
没有底气的提出自己的需要
畏缩和畏惧的提出要求
2、学会倾听
有些成语大家可能都知道，如：门庭若市、兼听则明等等，针对于项目团队，项目经理要多鼓励项目成员，多多的沟通，多多的表达，把真正的想法表达出来，做个安静的聆听者，当然难点是如何打开对方的话匣子，至于如何打开，我也是很弱，不过，我相信总有办法解决的。
3、学会批评
项目经理要指导团队成员完成任务，肯定会有指正别人错误的时，为日后改善提高可能性，因此，有技巧的批评必不可少，很多人会把批评当成情绪的发泄，或者不当的批评，或者人格攻击等等，这样被批评者会感到沮丧，士气底落、或失去动力，因此，批评要有艺术的批评，如提出具体点，提供解决办法，当面表达和保持敏感。
4、学会激励
在黎明前，黑夜是最黑的，因此项目经理要给团队以希望，给予激励，激励的方式有很多，在这方面咱们公司积累了很多策略。其实，我认为大家不是不会激励，应该是不知道什么时候开始激励，不够敏感，成员情绪变化都有明显的变化了，才知道开始激励了。
5、接受差异
君子合而不同，学会欣赏不同文化的人群，如果真实欣赏他了，会明白他做的决定都是事出有因的，而明白了因果，理解了差异，解决冲突就方便多了。我认为，解决冲突的方法，有三种：
1）抬升高度，寻找共鸣
2）找到背后的根源与逻辑，应对解决
3）跳出原有选择，寻找第三条路径
五、结尾
作为一个项目经理，除了应具备的行业领域知识和技术领域知识外，还要具备一些项目管理能力，而我认为项目管理能力，应包含专业的项目管理知识、多角度的思维能力以及娴熟的人际关系处理能力，如果没有这些，我想很难成为一位合格的项目经理，这也是项目经理的领导力吧。
最后，做为项目经理应该具有敬畏心，知道的越多，才知道不知道的更多，假如我们画一个圆，圆内代表我们知道的知识，圆外是我们所不知道的东西，那么我们知道得越多，这个圆就越大，而圆画得越大，它与外界的接触面也就越大，也就是说我们知道的东西越多，就会发现有更多东西是我们所不知道的，我们不知道的远比我们知道的要多得多。
已知越多，未知越多，循着这个螺旋式上升的渐进过程，管理能力的高度会不断的向着更高处攀升，因此，你我都是攀登者。
2019.05.30
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