写在前面的话
还是老样子，说下我写这篇文章的背景，看过我过去的文章的朋友都知道我原来的工作只是一个产品经理，从今年年初开始我成为了我当前公司这个部门的一个小的负责人，我以前的工作模式是一个团队产品、运营、开发、设计、测试等每个岗位都有对应的人员且都是成手，就是你只需要负责好自己的模块且最终有交付即可，而现在的公司因为每个部门从公司的战略定位上起到的作用不同，所以对资源配备上就和以前的大不相同，于是就导致了我除了本身的产品工作，还要负责管理和指导其他的人，这在开始的时候给我带来了挺大的挑战=，且我开始的时候只有个模糊的感觉，不知道该从哪里下手，更谈不上如何带好一个团队了，现在也处于慢慢学习和实战的过程，所以写文章就是为了记录和整理自己的思路，如果能帮到一些朋友那就更好了。
前面关于增长的文章，后面我还会继续写，只是我觉得先把一些上面的业务框架整理清楚，到下面执行的层面会更加清晰，所以增长的文章后面再更新。
一、认知的提升——企业经营模型
从这张图说起吧，一般成熟一点的公司（公司规模大约百人）或B轮的公司，都会有类似这样的一个企业经营的模型，这东西有啥用呢？总的来说就是上一层的方向决定下一层的方向以及打法和策略，当然也包括最终到执行层能分配到多少资源，这个后面会展开去聊。当然对于初创型公司可能只有老板自己心里有这个模型，但是下面的人不一定清晰这个模型，也可能这个模型从未摆到台面上，就只是执行。
那么假如说我们是处在这个模型的中间那个层次的人，即局部模型的负责人，那么了解公司的战略与商业模式、整体的业务模型，以及自己负责的那块，到下面如何分配指标及如何落地就很重要了。这向上来说了解这些就能和老板站在同一个视角去看待问题，也会同频沟通更加顺畅，包括会了解当前公司为什么会是这个架构，也同时能知道自己部门在什么位置，应该有什么交付等等，那么向下能很清晰的去规划目标，知道做很多事情的目的。所以从自己公司角度出发去认识这个模型很重要。
二、给自己一个清晰的职业规划
还是这张图，其实去年以前的我一直处于执行落地的层面，相信很多在岗位上工作2~3年的朋友也都处于这个层面，以前更多做的就是执行层面的东西，而如开头所说的今年做了个小负责人，就不仅仅是执行了，其实这个模型或许也是职业晋升的一个方向吧，我想大多数人都是从执行落地开始，之后把执行的事情做好，后面晋升到小的一个部门负责人，之后再晋升到总监、CEO等，那么我这里就只说到小部门负责人需要掌握的一些技能
1、承上启下，拆解部门目标，独立做好规划
2、上级提出的大部分问题，能给出答案
3、能解决一些复杂，重要的问题
4、既能做好业务，也能带好队伍
上面的几种技能分别涉及到业务模型、与领导同频、负责问题的拆解以及团队管理等几个大点，这几个点会在后面的文章里依次展开去讲。
再向上的级别我没达到，所以这里不过多去讲。
写在结尾的话
以前我听过有个观点，叫道、术、器这个说法，我当时认为单从产品经理这个角度来说，我已经达到了术的程度，但是从一个部门的负责人来看，我只是摸到了术的边缘，这东西术大成者起码应该是个CEO了，达到道的水平我觉得很难，总之有个谦虚踏实的心态一步一个脚印走稳吧。
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