经营的目的说通俗一点，就是达成既定目标。因此，指标的改进就是确保经营目标-指标的达成。接前文，在指标规划后，我们怎么围绕目标去确保指标的达成呢？
一般情况下，我们会对现状进行简单分析，找到当前的问题，然后凭经验去解决问题，认为这样就能达成目标了，实则不然。在这里，我们忽略了目标与现状的差距，解决的问题并不一定能支撑目标的达成，因为他可能并不是瓶颈。
下面，我以新能痛交指标的改善为例，浅诉指标的改进路径和做法：
背景：新能源为国家“十四五规划”的重点产业，也是电力三大战略之一。近年来规模虽达120%，但交期与标杆-22天，市场竞争弱。
1、观全貌
首先，结合指标口径，拉通业务全流程，在业务流程中找到指标的位置；新能痛交定义为下单到入库，是对LTC流程评价的一级指标，体现的是公司的订单交付能力；
其次，对关联指标进行检索，围绕新能痛交，基于流节，梳理关联指标及二级指标（又可叫过程指标、前置指标）；并结合指标【评价规则】对新能痛交及其关联指标进行评价，测量问题率75%（漏33%、错8%、糊14%，多19%）；
最后，围绕测量结果，完善整个指标树，漏的增，错的改，糊的明确，多的删。
至此，新能痛交指标真正做到全流程、无盲点覆盖，但项目组面对交期↓33%（63→42）的高目标，怎么破题，一度陷入僵局。
2、找问题（差距）
我们结合业务全场景，围绕该指标对应流程的5个节点（下单、制单、采购、生产、发货），梳理分类痛点（共计16个），对每个痛点进行数据量化，本体缩小，识别瓶颈在采购油箱、片散周期长（38天，占整个交期的60%）；
持续深挖，为什么采购油箱、片散周期长38天？再深挖供方业务场景，切割供方接单→发货，理痛点10个，识别瓶颈痛点为供方生产周期长（占比38%）。
3、定措施
到现场，跟供方对接，展开供方生产流程（下料→打坡口→焊接→喷涂），对每个生产工序进行剖析赋能，引导对标，梳理改善动作点7个，支撑周期↓5天。例：喷涂自然晾干→烘干炉烘干，周期2.8→0.6天，↓2.4天。
4、举一反三
以此为例，回头深挖每个块流节，围绕全链梳理项目清单，定新能痛交10大破题专项，分模块推进，明确责任人，完成时间，到人到节奏。
5、建通排
对新能痛交及其关联指标，建立通排体系，每月监控达成情况。过程中组织月例会检讨各项目进度，确保过程受控。
在新能痛交指标改进中，我们以高目标为导向，通过评价规则、指标流程全貌、找瓶颈痛点并不断本体缩小，逐层深挖，找到破题抓手。
通过项目组努力，新能痛交期6个月内从63→32天，↓2倍，市场竞争力全面提升，让指标达成，做第一可视、可成。
综上，指标的改进有迹可循，首先是基于流程的整个指标树的完善，其次深挖瓶颈制定措施，最后过程通排监控，确保落地执行。回顾，跟价值流分析模型如出一辙，都是拉通全链，聚焦瓶颈，制定措施，建立管控机制，不断PDCA。真理，总是这么近。
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