再次应清华大学出版社的邀请，为大家解读ThoughtWorks的经典书籍《深入核心的敏捷开发》，这次分享的话题是《敏捷转型中的关键》，提前将直播中的一些要点分享于此，欢迎大家。
敏捷转型的思考模型
战略层面的思考：精益企业
如果大家读过《精益企业》，会认识到敏捷转型绝不仅仅是研发团队的变革，而是涉及到一个企业的方方面面，是一项包括行政、财务、人力资源等部门的综合工程。由于过去十多年大家对敏捷先入为主的观念（即敏捷是一种软件开发方法），《精益企业》作者们为了明确敏捷作为一种思想，对于一个企业来说绝不仅局限于IT，所以特别用了「精益」来加以区分。
通过企业运营、IT架构、目标制定和运营平台的精益化来打造一个高适应力、持续创新的高绩效组织，这无疑将是企业敏捷转型的必由之路。
战术层面的思考：前台和中台
企业在敏捷组织转型过程中，一个很重要的事情就是让一线业务部门能够灵活响应市场变化，高效决策，快速整合资源，推动策略落地。所以我们需要让“听见炮火声音”的人做决策，企业需要尽可能减少流程控制节点，前台对业务最终产出负责。
在敏捷组织中，中台是提供业务发展的各种资源、基础设施和IT能力的共享协作平台。中台也要做好运营支撑，快速响应前台业务需求，定义奖惩、资源配置规则等。
敏捷转型的规划
调研：敏捷成熟度评估。
ThoughtWorks自创，从技术到管理，从产品到团队，9大维度全面分析团队。
试点、深化：选择试点团队，逐步深化敏捷。
如果我们把转型开始的瀑布阶段定义为Agile 0，敏捷成熟度里提及的最终形态定义为Agile 5，转型期间会经历三个阶段：
团队敏捷的三个阶段
在第一个阶段，引入迭代或者建立看板是重点。这个阶段的主要目标，就是将需求的反馈、开发质量的反馈、以及改进周期缩短在一个迭代内。
第二阶段的主要目标是提升开发人员的质量意识，从而提升开发阶段产出的质量水平，减少后续环节的返工。我们在这个阶段会引入工程实践，缩短质量验证的反馈周期。
总的来看，以上两阶段是帮助团队建立流程，定义参与角色并找到适合的工具，然后通过度量追踪整个转型过程，并逐步引入敏捷实践来提升相关指标。
到Agile 3为止，我们一直在告诉团队你要做什么，希望通过改变团队成员的行为，来改变他们的思想，特别是开发人员的质量意识和团队成员的能力。基于已有的成果，第三阶段的目标是培养成员的自我提升意识，团队的自我改善能力，并帮助团队建立持续改进的习惯。
推广：从实施范畴角度分为三步，辅以合适的工具、平台和赋能，逐步实现规模化。
从团队级敏捷到企业级敏捷
企业所经历的敏捷大致遵循“团队级敏捷、产品级敏捷和业务级敏捷”的转型路线，我们也参考了类似原则，参考上图中的A、B、C三个典型路径。
团队级敏捷：以小团队为单位开展敏捷转型，当试点结束后，组织往往会继续拓展敏捷转型的范围，鼓励更多的团队加入敏捷的阵营；
产品级敏捷：以整个产品的价值流为单位开展敏捷转型。产品级敏捷意在拉通产品价值流的上下游，将相互依赖的团队纳入同一个敏捷框架里；
业务级敏捷：经历了团队级敏捷到产品级敏捷，产品从无到有，直到产品发布的整个过程都已纳入了敏捷范围。但是这还不够，一些支持部门，比如人力资源、行政、财务、市场和销售等部门也应该被纳入敏捷转型的范畴。
敏捷转型的蓝图
外延式业务创新。找到新客户群或进入新市场，建立新的增长方式：我们都知道鸿沟理论，任何一个业务的发展都有初创期、发展期、成熟期、衰退期。因此企业需要善于创建第二曲线：每一条曲线都是源自上一条曲线，且都是在上一条曲线达到顶峰之前就已经构想完毕，并把新曲线的业务推向更高的发展阶段。
内生型业务创新。完善已有的产品和服务，优化内部运营：对经营模式重新进行定位、不断修炼内功，完善已有的产品和服务，优化内部运营。
在精益企业的架构中，我们也可以明确地看到，探索新商业模式和拓展已验证商业模式这两种不同业务形态的显式区分。
明确了愿景之后，我们构建这样一颗树型结构的行动方案。
道: 价值观，对目标价值的定位。
法: 具体的体系、框架和流程 ，旨在全局打通敏捷。
术: 技术，实践方法 ，转型落地的具体举措。
器: 工具、资源 ，用工具提高效率，将复杂问题简单化。
愿景是道，目标是法，举措是术， 工具是器
总结
John P. Kotter，约翰·科特，被称为领导变革之父，举世闻名的领导力专家。1996年，科特教授出版了变革管理史上一本重要的著作《Leading Change》，他在这本书里提出了企业变革的八步流程。
从John Kotter的变革八步法再看敏捷转型
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