资源/跟踪/完善/情感
法则四：利用资源，知道为什么要改变和应该改变些什么的领导者，只有在得到周围人的支持时，他们的期望才更有可能实现。领导力是一个团队而非个人活动。领导者能为自己和组织获取的最重要的资源就是人力资源。
联想之道－想清楚再承诺Plan、承诺就要兑现Perform、公司利益至上Prioritize、每年每天都在进步Practice、敢为天下先Pioneer
印尼Intisari－关爱他人Care、重视诚信Credible、能力Competence、竞争力Competitive和客户满意Customer Delight。创意、执行或实施、团队合作。
协同努力：团队一致的行动能持续胜过个人努力，组织推动集体合作效果更明显。教练为领导者提供具体的观点，告诉他们如何利用教练辅导找到针对个人行为改变的支持，如何确保人力资源构架强化人们期望的改变。
教练辅导：个性化－我对教练辅导的期望是什么？谁能成为我的教练，与我一起工作？为了收到良好的教练辅导，我还做些什么？我的教练该有哪些技能？
基于两个纬度的教练辅导结果分类：教练辅导主要关注的是改变行为还是产出结果；教练辅导更关注个人还是组织。
可能的教练辅导结果
教练的选择：
自我教练－自己更了解，内在动机。需要时间，需要对个人倾向和对别人影响保持察觉，明白其他人如何回应这些个人倾向的。有意愿开诚布公地公开承认他们正在改变。卸下防御征求并听取反馈，通过自律来实现改变
平级教练（内部）－工作上有一位关心他的朋友，了解领导者的意图，也能观察其行为和结果。寻找有意愿成为教练且富有洞察力的同事。局限性是同事可能看不到事情的全貌，他们可能缺乏对领导者动力和期望的深层次理解。
平级教练（外部）－人际关系网（每个人都必须有工作外无利害关系的好朋友）、知识关系网（志同道合的专业组织）、信任关系网（有个人或机密信息会去找的人）、目的关系网（想要完成某个任务会去找的人），所有的关系网都需要培养和维护，否则它们就会逐渐消失。
上级教练－辅导和沟通，需要技能。提出引人深思的问题，仔细倾听并了解，而不是要求结果或提供解决方法。
上级教练的辅导问题
专业教练：可以在行为和结果的持续改变方面帮助领导者。帮助领导者将他们的觉察转变成有效的行动。在辅导环节前后与人力资源负责人会面，了解目前现状和后续跟进。
让好的教练辅导成为可能（教练辅导是严肃的，需要努力反思明确需要改善的行为及确保这些改变发生的方法 坦率和开放）：
首先，谁适合接受教练式辅导？面对新的、未能预见的业务挑战，需要新行为的企业领导者；存在某些阻碍其成功的行为或领导风格的领导者；只有很少本组织以外经验的领导者；需要掌握情感和社交技巧来取得职业发展的技术专家们；为了未来职业发展而需要改善技能的好潜能员工。
其次，考虑个人是否认真考虑过长期行为改变所要付出的努力。开放心态、愿意尝试新的想法、有能力承认并反省错误、愿意带着好奇心和谦逊聆听他人、乐于学习、聚焦未来（前馈）而不是过往（反馈）、有能力根据情况需要进行调整、有个人使命感和激情。
对教练的期望，管理好内容－怎样才算是一个梦持续产出结果的有效领导者；管理好过程－教练与客户的合约（关注未来而不是过去；建立起信任关系，让对方知道你是关心他的；认知、发现并建立起个人激情、意义和渴望；聆听并理解；多问探索性问题，使更深层次的问题浮出水面；尊重并发展个人优势，但不要在指出和讨论缺点上有所犹豫；坦诚，并不应为此受到惩罚；利用各方数据帮助个人认识到意想不到的后果；找到合适进行教练辅导的环境；聪明地利用时间；通过跟进和使其承担责任让其行为改变成为合约的一部分；对一些独特个人情况保持敏感，并且能开放地谈论这些敏感区域）
通过人力资源实践，使改变制度化。
人员流程－人是组织最重要的资产，会怎样流动。人怎样进，怎样出，怎样提升，以及组织内部调动。
绩效管理流程－将人与工作联系在一起，包括标准和考核方法、财务或非财务奖励以及利益相关者的反馈。
招聘、入职、培训、职业规划、升职和新职位介绍。
领导者需要学会从他们的经验中获取教训，他们需要严格、深入思考以下问题...什么管用？什么不管用？为什么？经验中我可以使用哪些原则？我学到了什么？可以有哪些不同做法？确保本次学习领域内容用到其他情景？什么时候可以用到？从经验中学习...
激励能改变行为。当标准、激励和公司目标保持一致时，这些目标一般就都能达成。
信息流动－人与知识联系在一起，工作中必须知道的内容以及如何获取这些信息。信息向上下、横纵向流动。
当领导者在私下或公开场合承认改变点，周围的人就会钦佩他们并愿意支持领导者去实现改变。
组织通过信息沟通分享目标、制定战略、做出决策、统一行为。向员工传递什么事情最重要、是需要做的，什么事情不重要，没必要做。
工作流程－将人与任务联系在一起。工作由谁完成，谁完成，如何完成，哪里完成。个人努力结合组织产出，业务和营运流程如何支持这些工作。720度反馈...
一个组织的文化从孤立事件开始，到完整统一的模式，最后发展成一种由外向内的身份识别，即外部利益相关者如何看待组织。外部期待变成公司内部领导行为才能持久。
法则五：持续跟踪。你能得到的是你所检查的，而非你所预期的。人们会去做能为他们带来回报的事情，所以奖励某件事情而希望别人去做另一件事情是没有意义的。知道我们能否成功人士唯一方法就是跟踪和衡量所期望的改变。
HealthNext CEO对推进领导者改变行为的两个指导方针深信不疑：能量化的才能被改进&三个核心问题能推进持续改进－我们做得如何？我们怎样才能做得更好？如果……怎么办？用信号灯：红（需要马上解决）黄（不久的将来可能成为难题）绿（良好）……
他认为衡量领导者在推进真正改变时可以控制的因素才是关键，他描述了一个以促进认知的行动为开端的良性循环（必须通过建立检查及定期报告以界定每个阶段的价值、相应的奖励和实践）：是什么推动了参与、是什么推动了行为改变、是什么推动了系统改进、是什么推动了结果、是什么推动了投资回报。
工作中的跟踪：跟踪进程和结果，看它们是否带来预期结果。数据跟踪从信息（如孤立指标汇报，发生了什么）发展到分析和预警（如总结和趋势，需要采取怎样的行动），再到洞察和预测（下一步可能发生什么）。
大部分领导者认同数据能改善决策制定，但常犯错误包括：重视设立积分卡或报告而忽视预测分析、过分使用数据，或使用数据不足、仅依赖历史数据做出未来趋势预测、绩效与奖励割裂、还没有确定所做的决策就开始收集数据。
提升决策层级需要根据四大原则建立能够跟踪改变的度量指标：从通用目标转变为具体措施、衡量重要的而不是易于衡量都内容、确保衡量指标的透明度和即时性、将衡量指标与结果捆绑在一起。
通用目标与具体措施－数字是商业语言，只有当领导者学会把数字加入人们所期望的个人或商业改变中去，承诺才不会只是含糊的抽象概念。比如领导者想让业务翻番，提出下列问题，获得具体行动：
宽泛目标辅之以具体方案
考核重要的信息－正确的量化跟踪是与战略相一致的，它能将战略变成具体、明确、能被跟踪的指标。正确的量化跟踪关注的是未来、那些预测接下来会发生的信息、那些在某个特殊背景下最有效的洞察。不正确量化会误导员工将注意力访问错误的事情上，从而损害业务，粉饰真实的问题。聚焦预见性指标，聚焦于预测未来。行为改变的进程，客户为中心－追踪联络客户次数、与客户相处时间、客户投诉卡、客户参观次数等。
透明度与即时性－尽力让团队清楚他对每个成员和整个团队的预期，让所有的参与者都知道他们的业绩是被追踪的，并会透明、及时地显现。可持续改进的领导者会确保他们的团队同时拥有两个计分牌：一个让他们知道过去发生了什么，另一个则提供了领先指标，告诉他们应该在哪个方面进行改进。
滞后指标很常见，比如平衡计分卡，如季度损益、员工离职率、顾客满意度、项目节点、花费占预算的比例、生产效率。但领先指标如何建立，尤其是涉及人的行为时？有两个问题常常帮助讨论进行下去：如果这个概念能成功执行，我们会更多地看到什么呢？如果这个战略能成功执行，我们看到什么会减少（个人、组织行为和结果方面）？比如授权和创新需要增加的类型指标……
预测授权和创新增加
教练辅导时，请被辅导人着眼于他们行为产生的原因和对别人的影响。我们希望他们能聚焦在改进那些能产生正面结果的基础行为上。然后，鼓励他们公开地与同事或团队分享他们已经做出的个人承诺。
与结果关联－结果不仅仅是责任问题，可以通过奖励促使可持续的组织和个人改变。负面结果短期效果，靠被惩罚恐惧推动行为改变；正面结果长期影响，不断强化成为一种习惯，一般关注未来和可能性，鼓励学习－非财务奖励和财务奖励。可得性奖励是指奖励的分量大到足以产生影响力。
有效奖励的六种标准
大量财务奖励上的创新：现场奖、以既能伟依据的工资、长期激励、变动收入、团队奖励、因人而异、福利。
非财务奖励上的创新：自主性－分享/决策/责任、反馈、任务性质、任务重要性、技能多样性。
《1001种奖励员工的方法》鲍勃·尼尔森
后果在起作用。人们行动是因为正面的结果强化某个行为或负面结果阻止了某个行为。当领导者清晰看战略和量化目标时，他们就有创造性精心制定处财务和非财务奖励开改变行为，比你保持达成结果的模式。
法则六：不断完善，改进强化优势并不断学习。直面问题而不是掩盖，从顾客出发采取行动。解决困难境遇就是开始，一边向前，一边把事情想清楚－没有什么计划比着手去做，比掌握有关真正问题的第一手资料更有用的了。你会遇到挫折，不过只要你有适应能力，你就能克服任何挑战。当我们明确了足够多的内容，我们就应该试一试，从而对所面临的挑战有更清晰的认识。
学习灵敏度－期望改进的领导者往往不精确知道最后的状态到底是怎样的，一旦有了足够清晰的方向就能开始迈出第一步，然后自我完善，在过程中改进、学习、变得更好。
可持续发展，具备学习灵敏度的领导者快速思考、采取主动、提出问题、建立新的连接、思想开阔、了解自己的优缺点。通过四个开拓性原则进行改进、变得更强并不断学习：
1. 勇于实验－探索技能（提问、观察、交流和尝试）让创新者通过不同于他人的思考和行动，想到新点子；交付技能则是通过计划、组织、实施和控制，着眼于执行。
有助于实验的四个经验
大胆设想－小心实验－试错－不断学习
试验者的特征
进行更多尝试的三个简单步骤：多样化阅读－拥有广泛的兴趣－直面失败而不是逃避。从失败、冒险和尝试中学习，要做到客观就必须诚实地检验发起的行动，了解它能否达成目标。
2. 自我反省－审视身边的世界并讨论如何让这个世界变得更好。
正面和负面反省对照
实践自我反省的领导会不断观察自我，并改善给他人的印象。询问问题：从刚刚发生的事情中，我获得了怎样的自我认知？我是否曲解了某些对自己的认知？我需要对自我认知进行测试吗？我是否发现了某个特定的态度或行为问题，其导致我不如预期那样有效？当我尝试了新方法并获得了成功，为什么新方法比以前的那些更有效？当类似情况发生时，我能坚持使用我学到的吗？
写作迫使我们清楚、公开说出自己的想法。写作内容包括每日领悟日记、某个话题所持立场的观点、看中的某篇博文、写给朋友的一封信。
重要的是去写－找一个舒服的地方进行写作，每天同一时间写作规矩；开始对那些你早想回答的问题，对自己发问；要求我们对自己诚实；起草，修改，不断地修改；采取可持续的行动。
3. 即兴发挥－具有交响乐心态的领导者倾向于更正式、有计划地行动；具备爵士乐心态的领导者会按更随机的方式行动。交响乐指挥家就是领导者；爵士乐领导力往往是共享的。即兴创作增加了领导者把事情变简单、同时又能用复杂的行动来应对变化情况的能力。
交响乐团VS爵士乐队
实际工作中的管理活动
即兴创作并不是对每种情形都适合的解决方案。客户支持需要更多的随机应变，而不是完全按规则办事。
4. 恢复力－有恢复力的人比其他人有更多的失败次数，愿意去尝试那些不一定成功的事情。有恢复力的人能获得持续改进的结果，有恢复力的人会一直尝试直到成功，积极的人生观，看到对的而非错的事情。
恢复力要求我们去冒险、试验、对什么奏效和无效进行反思、随机应变，最终有足够的恢复力继续下去。自我完善的发现之旅，有意识地结识新朋友、与新人一起工作，扩大他们的领导圈，恢复力就越强。提升影响力的领导者应该聚焦于困难和艰巨的决策上－有些决策缺乏倾斜度（90/10或80/20给下面的人决定），做答案不清晰的决定。
小结：成为敢于开拓的领导者
寻找方向而不是终点，从简单的想法出发、试验它、使之奏效。需要反省有效和无效有更多的自我反思，随机应变找替代方法，足够适应力进行尝试。不管是客户期望、员工忠诚度、财务结果或个人改变，在每次重复中改进、变强、不断地学习，他们就能自我完善，实现自己和组织的改进。
法则七：倾注感情。很多人都倾向于理性行事，对情感极力躲避，但绝对理性很少被视为最理想的处事方式。在不同领域中，当人们投入感情时，他们往往能做出更好的决定，并且能更有活力地去追求这些目标。
我们对自己的情感及它们如何影响他人有自我认知，这就是情商。我们知道如何塑造自己所处的环境来提高情感能量，这就是情感幸福。
情感六个要素，每个要素都引出一个涉及个人的问题。通过思考这些问题，领导者可以强化其对于持续改进行为的情感意愿：
1. 有明确的理由。为什么我想要领导？
每个领导者都必须问自己：“我愿意为成为领导者二付出代价吗？”代价包括失去隐私（公开场合和私下举动都会备受关注）、遭遇不公平/尖锐的批评（艰难决定会难以避免地会损害到一些人的利益－55/45的艰难决定，80/20简单决定给其他人）、意图被误解（自私贪婪）、孤立和寂寞（和同事关系不同）、责任感/对决定负责（高强度压力和牺牲部分个人生活）。
可以获得的利益和机会平衡，倾向于感性而非理性，领导者对领导的身份需要有一种情感上的认同：有能力为自己关心的人和事带来改变（自己创造东西保障员工和他们家人的生活）、有创造能力（构建未来计划而不是被动地应对或执行计划，实现一些独特有创意的事物）、有能力留下一些不朽的东西、能体现自我价值、有能力影响他人。
职业发展模型
2. 找到驱动因素。是什么带给我情感能量和情感幸福？
早上醒来，对工作感到很兴奋的经历。“某件事情将要发生”会跳入你的潜意识并帮助你为新的一天做好准备。这件事情可能是一次报告陈述、一场会议、一个项目、一次客户拜访或其他让你感兴趣的活动。
当人们在工作中找到意义、激情或幸福感时，他们不仅会投入，更有成就感。
快乐参与，感觉和意义
当领导者将想要改变的行为可以使他们最大程度地找到工作中的意义时，这些行为就会更具感情色彩，更有可能持久。
3. 将改变和个人价值相关联。如何将我希望的领导力改变与我的信念相结合？
领导力并不只是设定战略和达成目标，更多的是支持和关心那些真正需要帮助的人。触及头脑和心灵的领导者发自内心的转变所能带来的激情和能量，远超业绩指标给人带来的动力。
那些能够对自己所重视价值观进行明确识别、清晰描述，并分清主次的领导者，更有可能实现自己真正想要的东西。但只有这些价值被真正地体现在行为之中时，它才会真实存在的。
将行为改变与价值相结合的工作从阐明价值开始，大量练习领导能识别并发现他们的价值。他们可以从不同价值列表做选择。
价值观诊断和反思练习
当行为与价值观相冲突，行为往往会获胜，因为它们短期、看得见、发生在当下的。通过与个人价值观结合，领导者的行为改变会更具有情感色彩。
连接行为和价值观
通过将目的与个人价值联系到一起，使其目的更具有个性化。
4. 将改变和组织目标相关联。如何将我的领导力改变与我需要达成的工作目标相结合？个人价值与组织目标冲突，会丧失激情。
不仅仅是行为与个人价值观有助于使行为成为习惯，行动和组织目标联系。使命驱动型组织中，通过分享愿景来鼓励和保持领导力改进被发现是卓有成效的。
公司愿景有着自豪感的员工更有努力工作，使得这个愿景成为他们个人的向往。一份引人入胜的目标能够增加5%到10%的生产力，因为它使人们对工作有一份情感承诺。
5. 认识到我的影响。我的领导力改变是如何影响他人的？
领导力必须产生于与他人的连接和互动中。情感也是来自与他人互动。
领导力术语强调的是“发挥你的优势”，强调关注个人长处而不是短处，要发现并发展优势，而不是确认和克服弱势。利用我们的优势为他人创造价值。领导者需要与下属分享情感，交流时用脑也用心，帮助他人从他们的行动中找到情感能量。
六项核心美德
个人优势被用于使他人变强，这些优势和行动就更可能得到提升。只做好自己的工作是不够的，利用我们优势帮助他人。
林肯的八大情感优势：同理心、幽默感、宽宏大量、无私精神、洞察力、自控、平衡感和社会责任感。
向林肯学习
6. 庆祝成功。我们如何沟通和庆祝所取得的成绩？
要想实现自己和他人行为改善的领导者，可以通过公开庆祝，让这些改变更加持久。公开、及时、有意义的成功庆祝更能让改变保持下去。情感上简单、容易被看懂的领导者反而可能维持所期望的改变。
当领导者分享成功的赞誉，承担失败责任时，也能建立情感上的联系。用“我们”，给员工配偶、父母家人等写感谢信，以此分享成功的荣誉。
小结：成为创造意义的领导者
当改变由头脑转移到内心，它们就更有可能持续下去，因为人们由衷得在意这些改变。当领导者以意义和价值为基础，将他们想要改变的行为建立于情感之上时，那么这些改变就更有可能发生。领导者让他们的情感成为沟通和庆祝活动的组成部分，他们更能推动可持续的改变。
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