传统的咨询行业已经走过了百年历史，各家金字招牌在经历过无数磨砺后变得熠熠生辉，每年Vault的排行榜上都是一番龙争虎斗。
2014年年初，克里斯坦森的《颠覆咨询业》却把诸多从业者惊出一声冷汗：“在传统战略咨询机构中，经典战略咨询工作所占的份额正直线下降，大约30年前，其份额能占到60%至70%，而如今只有20%“。
当时圈内上下议论纷纷，无数行外人也争先恐后等着一直高高在上的咨询顾问们闹笑话，咨询行业内部也是暗流涌动。而咨询顾问的甲方们，在投入了大把金钱、接受无数咨询顾问熏陶后，纷纷把目光转投向了咨询领域。
- I -
甲方为什么要“挖墙角”
传统咨询公司漫天要价，动辄百万甚至千万的人天费用即使是对500强来说也是不小的开支。收购咨询公司似乎价钱太贵，但是挖角咨询顾问却是个好的选择。
一方面消化吸收之前花大价钱买来的咨询服务，从内部选拔与培养人才；另一方面用高位高薪挖来乙方的顾问，甚至是整个团队，直接委以高官厚禄。无论采取什么样的手段，他们都有足够的理由与实力自建咨询业务。
IBM，这个最成功的转型者，趁着二十一世纪初四大剥离咨询部的浪潮，将PwC的咨询部门收入囊中，一跃成为全世界最大的咨询公司。
作为全球信息技术的巨擘，IBM又多了一把咨询的利剑，顿时在业界呼风唤雨。
从卖服务器等硬件开始，到卖软件，卖CRM系统，卖ERP实施，再到卖战略规划、流程再造、组织变革，最后就是外包服务，IBM统统提供一站式打包售卖服务，以一己之力和思科、Oracle、埃森哲们相抗衡。
虽然从2013年开始，去IOE的口号甚嚣尘上，但银行IT们还是一如既往的对着浪潮、联想的不稳定的服务器愁眉不展；因而在2014年“禁止国企使用美国咨询公司服务”的禁令之后仍然过得十分滋润。
在卖掉PC业务、低端存储业务等等之后，IBM越来越向高利润的服务型公司转移，加上其在大数据和移动端的积淀，IBM又将引领咨询业的新一轮变革。
- II -
企业咨询的“对标”转型
“你们为什么这么做？”
“因为华为/verison/卡特彼勒/平安是这么做的。”
我相信咨询顾问对这样的对话并不会感到陌生，因为这正是他们的工作：用各种不同的理由说服客户采纳自己的方案。
而其中最简单的理由，莫不过是把所谓的领先实践（leading practice）搬出来镇场子。对于这样一套方法论，咨询界还有个专业的名词：对标（benchmark）。
作为中国名营企业的象征，“华为”这个词早已超越了其作为公司名称本身的涵义。目前，15万华为员工分布在全世界170多个国家和地区，每年创造超过300亿美元的收入。
在这庞大的帝国背后，是一整套严密、准确的机制与系统在支撑其运转。而这些都是靠烧给各家咨询公司大把大把的人民币得来的：埃森哲设计了组织、流程，翰威特设计了人力资源转型，IBM实施了系统……
虽然目前华为和各家公司还保持着良好的合作关系，而实际上，早在2006年，华为就已经开始了自己的业务咨询业务。在交了数以亿计的学费之后，华为早已将这些方法论与工具运用的得心应手，加上“华为”本身的金字招牌，投标自然无往不利。
这一点几乎和IBM如出一辙：Hay在90年代为IBM构造领导力素质模型，测评与选拔中高层团队实施战略转型；仅仅几年之后，IBM就套着Hay的方法论以及自身的成功经验，提供领导力方面的咨询，并且成了Hay的强大对手。
保时捷的骏马徽章是每一个纸醉金迷梦想的标配，轰鸣的引擎与蛙眼造型永远都是公路上最醒目的标识。鲜为人知的是，这家世界知名的跑车公司早在1994年就开始提供供应链管理咨询服务。
从供应商管理、采购到设计、生产与销售，保时捷咨询一直在用自身的经验积累为客户提供专业化的建议。
与之类似，同样来自于德国的德电咨询，依托母公司德国电信，拥有全球最大的电信行业数据库，从2002年开始，为世界范围内的100家电信行业运营商提供服务。
以上这些，都是业界成功已久的转型案例。随着移动互联网浪潮来袭，传统的咨询公司还在恪守着过去的金规铁律，似乎有些应接不暇。
无数手握着数据的互联网公司正对咨询服务这块肥肉虎视眈眈。下一个进场的将会是谁？咨询行业又会被掀起怎样的血风腥雨？
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现BAT战略分析经理
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