第8章 及时反馈，让员工尊重你、信任你
>> 大多数企业都有一个很不好的倾向，那就是用考评来代替指导和沟通。
确实是常态。虽然我司是外企，也有年度谈话的规定。但是老板很少搞。考评是评价。根据结果打分。反馈不是为了评价，而是为了如何变得更好。考评是一次性的，最后的。反馈是可以多次的。考评只告知结果，不知道如何做的更好。反馈不涉及评价，所以员工可能更加容易接受而改进。
>> 员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的“惊喜”。什么是突然的惊喜呢？就是这一年下来你都没有说我哪里做得不好，结果年底考评你告诉我不合格。平时见了面都是你好我好大家好，结果到了关键时刻，你翻脸了。这是最让员工反感的。
也不说哪里做的不好，就给个中评，确实很无语。关键还不知道哪里不好，也不知道如何改进。很多时候老板也就是凭着印象打分。
据说阿里的评价要有事实依据，这样更靠谱一点。一般管理者只知道表现最好的几个，和表现最差的几个。从评价的角度看也算公平。但对于大多数来说，如何提升自己，如何提升团队确实有很大的空间。
>> 绩效考核和反馈其实相当于学生时期的期末考试和平日辅导。如果一个学生期末考试的成绩不合格，但是平日里没有人告诉他某一类型的题目他的解题方式存在问题，那他是否会埋怨老师？
>> 管理者的职责之一就是帮助员工成长、顺利完成工作，而不仅仅是制定各种绩效考核指标去衡量员工，将他们分为三六九等，评头论足。
这个比喻好。反馈是为了员工成长。打分是为了发奖金。服务型领导力的核心是成长，而不是打分。
警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害
>> 如果将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。这样一来，员工就握有一部分自主权。从命令式变成协商式，不仅是谈话内容的变化，也会对员工的心理造成微妙的影响。经过这样的谈话，管理者与员工都进一步了解到对方的想法，管理者可以更加放心地让员工去自我发挥，员工也更能明白管理者的要求，他得到了相应的尊重，主观能动性自然会大大提升。
反馈不是定论，不是判断，而是探讨，协商。这样双方都有机会说出自己的话。
通过正面反馈，引爆你的团队
>> ．零级反馈：无动于衷。一级反馈，不错；二级反馈，还要加上为什么/是什么。
把反馈按照效果和常见类型进行分类介绍是个不错的方式。标签化。容易记。
>> 管理者最常见的正面反馈是微微一笑，说声“还不错”便扭头而去，或者干脆默不作声。这种反应就会给员工一种模棱两可的感觉。这种状态中，双方都把对方的付出当作理所应当，认为就算不说对方也会懂得，但其实并不是如此。直观地说出来的言语力量是绝不能忽视的。
大部分管理者都是这样。把努力当做理所应当，把失误当做批判工具。少表扬，多批评，久了就完了
赞赏很重要
>> 女为悦己者容，士为知己者死。有功不赏历来是管理中的大忌。
公开的表扬。及时的认可。很重要。只是对于个人而言。如果要对团队发挥作用，还要讲为什么。价值观，理念，变成一次教育的机会。
>>和零级反馈相比，公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。
简单泛泛的感谢是不够的。必须具体，还要指出这件事的意义，价值，才能达到效果。最好不断联系团队目标，价值观，让大家潜移默化接受
>> 公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。
金钱的刺激作用有限，边界递减效应明显
>> 金钱如果不能持续增加，人们对它的兴趣就会迅速降低。人们总是希望钱越挣越多，一旦不能增加，就会感到失望。
太扯。
>> 我加班难道就是为了这点钱吗？你未免也太小看我了吧。”
金钱的作用有衰减，物质的作用有限。另外使用不当会产生腐蚀作用，只认金钱。人的更高追求是精神上的认可和成就。
>> 虽然我们生活在一个“没有钱寸步难行”的社会，但在很多人的深层次心理中，并不喜欢只为钱工作。正如一代伟人毛泽东所说：人是要有点精神的。那些优秀企业，崛起的根源是其伟大的愿景。这些愿景激发了人们内心深层次的心理需求，使各成员迸发出强烈的奉献精神，从而做出令人瞩目的成绩。
华为的员工持股不是物质鼓励吗？
>> 这方面，华为为我们做出了很好的榜样。
>> 三级反馈：表扬他并告诉他原因
反馈的作用在于塑造行为。最佳时机就是表扬和赞美。
管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为，然而有很多管理者对于应该在何时使用何种方式塑造员工行为不甚了解。实际上，塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候，即需要加强正面反馈的时候。通过下面这个心理学实验案例，或许能帮助管理者更深刻地认识这个道理。
负面反馈并不是批评，而是指出不足，提出改进意见。这更有利于员工成长
>> 与负面反馈相比，正面反馈是塑造行为的最佳时机。大家可以看看美国人布兰佳和约翰逊合著的《一分钟经理人》一书，这本书也曾经被张瑞敏和柳传志推荐过。值得注意的是，约翰逊还写了一本影响全球的书——《谁动了我的奶酪》。
只有禁止的行为需要惩戒，需要避免，所以必须批评。而在其他情况下，大家仍然不知道做什么最好。塑造好行为让大家遵守比仅仅指出做的不好让大家避免更容易操作。
>> 书中的管理者向我们传达了非常重要的信息：作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经历中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评。
如何让大家朝着你期望的方向前进，表扬并指出符合价值观的行为，可以做到。
>> 书中的管理者向我们传达了非常重要的信息：作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。
通过正面反馈，不断灌输我们的价值观和信念。价值观和理念不能只干巴巴的讲，要结合员工的实例。通过表扬，去弘扬，去倡导。
>> 给员工正面反馈的另一个作用，就是为团队营造独特的价值观以及团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。
价值观靠反馈不断加强。
>> 给员工正面反馈的另一个作用，就是为团队营造独特的价值观以及团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。
通过示范作用，告诉大家什么是价值观
>> 员工正面反馈的另一个作用，就是为团队营造独特的价值观以及团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。
气氛融洽。激励员工
>> 日常工作中，对员工的工作表现及时给予正面积极的反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各
负面反馈时，对事莫对人
对多数人该是有效的方式。毕竟上来一通批更不好
>> 员工会有选择地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后。更有甚者，由于管理者批评的语言婉转晦涩，员工甚至都不知道这是负面反馈。
后果是长期持续的后果。影响是本次的影响。
>> 后果是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。
最好不说，等待对方说话。
>> 日常管理中，一些管理者在谈话中习惯说一句话就问员工：“是不是这样？”这就给了员工反驳的时机和理由。此时询问，暗示意味和针对性较强，容易激化矛盾。
这才是反馈的精髓。商量改进计划和监督执行
>> 商讨改变
正反馈加强鼓励的行为，负反馈改变，调整改进行为。
>> 反馈的两种类型中，正面反馈更适合塑造和调整员工的工作行为，负面反馈
打造情感账户
>> 前文中我们反复提到与员工建立尊重和信任的关系，方式包括认真倾听、及时反馈、保持适当强度的互动，这有利于管理者和员工保持相对亲密的伙伴关系，打造员工的情感账户，
第9章 有效利用时间，拒绝无效努力
好主意。
>> 星巴克的人力资源规范里有一条这样的规定：一个店长要想被提拔成小区经理，需要为所在门店培养出至少两名新店长。如果没有培养出新的店长，便没有资格升任为小区经理。
如何正确又高效地做决策
六顶思考帽适合哪类问题？简单问题感觉不太需要。
>> 英国创新思维大师爱德华·德博诺博士写过一本名为《六顶思考帽》的书。在书中，他将人的思维分成六种角度，每一种角度用一种颜色的帽子来表示。
马耳他人，不是英国人
>> 英国创新思
什么样的创意问题需要这种讨论？技术问题感觉不太需要。因为技术方案是比较确定的
>> 团队会议时，大多数决策都可以通过“六顶思维帽”得出。采用这种方式可以有效缩短决策的时间、提高决策效率。海尔自从采用这种方式之后，会议时间比原来缩短了2/3。
和慈善有什么关系？
>> 慈善拉面的发
这种方式就是跟个风，对大众没有什么吸引力。还有营销效果吗？
>> 慈善拉面的发放时间定为上午10点到11点，发放渠道是互联网和微信，发送方式为“墙上拉面”。
点评
认为一般
1.浅显易懂，容易理解。2. 大量故事，读着有趣。 3. 有方法介绍，容易操作。 4. 体系性不强，有点乱。领导力路径不清晰
网友评论