赋能的原理基础？
1.深井病:
---信息不共享，小团队嵌入式组成大团队，组织里的人生活在一个又一个井里面，互相不连略，互相不认识。
---所有的下面的人每天盯着上面的人指令，上面让干嘛就干嘛，不通知干啥就不干
2.还原论:
还原论的鼻祖是牛顿，牛顿认为整个宇宙是一个大的发条宇宙，发条宇宙就是我完全可以通过万有引力的方法给它全算出来，都算准了，每一个星星在哪，距离是多少，力度是多少。
还原论的核心就是，我一定要能够算准了，掌控清楚，然后所有的动作标准化。最重要的标志就是KPI，KPI就是我从上边算准了，一层一层地分下去，每一个岗位每天完成多少。
还原论的基本假设是认为，如果我能够把一件东西拆开，每一个部件我都能够算得很清楚的话，那么组合在一起，我就能够知道这个东西的结果是什么，换句话讲就是，我只要足够地控制输入端的信息，我就能够确定输出的结果一定是什么。
3.3F-E-A作战法则
三个F是Find、Fix、Finish，就是找到、锁定、终结，这是作战部队的三个动作。
在3F结束以后，这个E是Exploit（开发），就是我要看看能不能开发它，能不能利用它。
Analyze就是分析，所以美军在执行整套任务的时候，他们在做军事演习的时候
4.蝴蝶效应呢
输入条件只有一点点变化，输出结果有这么巨大的变化。这是一个错综复杂的环境，在这个错综复杂的环境之下，你会发现你没法知道这中间发生了什么样的变化。
5.乌卡时代？
乌卡时代是四个意思:
V代表的是易变性，就是Volatility，就是易变性
U代表的是Uncertainty，就是不确定性
C代表的是Complexity，是错综复杂性
A代表的是Ambiguity，就是模糊性，所以合在一起VUCA就是乌卡时代。乌卡时代的核心含义就是告诉我们，整个世界变得更加易变，不确定、错综复杂和模糊。
6.生物态的思考方式？
就是达尔文领衔的那一支力量，达尔文认为这个世界最重要的组织体系是大自然，大自然这个生物体系就没有那么机械化、还原论地去控制，不是由一个钟表匠组装在一起的，而是自然地生长出来的，通过优胜劣汰，加上遗传
7.嵌入计划？
要定期派你们的精英到大使馆去工作，大使馆派你们的精英到海豹突击队来，跟着他们一块儿协同作战，然后FBI的人要派一个精英到海豹突击队，要到大使馆或者到哪儿。就相当于我们过去有一条叫“借调”。你会发现有大量的基层组织获取高层的信息，都是来自于这些借调人员，借调人员会发挥很大的作用，因为它就实现了嵌入。就是我原来跟下边的学校是没法沟通的，但是当我从那借调了几个人上来工作以后，这个渠道就畅通起来了，所以借调的这个方法是很有效的。
8.如何突破深井，化繁为简？
1.打造超级团队：互信、有明确目标
应对世界的不确定性，要求我们打造一个具有韧性的超级团队，这个团队要满足这样的条件：互信、有明确目标。
2.MECE的迷思
MECE的全称是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互独立，完全穷尽”。这是咨询业常见的思维方式，它也许对处理组织分类类目而言有效，但对于组织团队而言，它不是好办法。
3.海豹突击队：不要英雄，要泳伴
海豹突击队规定每个队员都要有自己的亲密伙伴，队员之间要一起生活、一起训练、一起战斗，游泳也要在一起，所以被称作“泳伴”，这样做的目的不仅是为了培养团队精神，更是在打造一种互信的氛围。有了这两方面的帮助，海豹突击队才能拥有卓越的战斗力，他们也成了打造灵活小团队、突破底层深井的典范。
4.突破深井：打造灵活大团队
海豹突击队只有一个，它的规模也很小，容易实现对深井的突破。如何把这样的小团队向外扩展，打造由灵活小团队组成的大团队，是更多组织需要解决的课题。
传统的“深井”式组织架构如图所示，小团队各自为政，互不关联，只听从最上面的领导者，层层传递信息和指令。
传统深井病组织结构
想要突破深井，就要提升团队的灵活性。于是我们经常可以看到一种改进式的团队架构：灵活的深井。在这个体系中，下层为团队结构，但是上层仍然保持着指挥控制式结构。
改进式深井病
最终的目标，是打造一个高度灵活的团队。在这个体系中，不存在深井，而是由灵活的小团队构建灵活的大团队。组织中的每个人没有必要了解其他的所有人，只要和其他团队中的某个人取得联系即可。
团结的组织结构
9.学会赋能？
大量的领导都抵制不了控制的诱惑，我们太想控制了。赋能就是要把决策、行动的权利赋予了解基层情况的一线人员，打造一个去中心化的分布式管理体系，让每个人都享有知情权，充分调动每个人的主观能动性，这是充满不确定性的信息时代对组织的要求。就是让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。
想做一个管理者，需要学会去做一个园丁式的领导，而不是一个英雄式的领导。要把员工视作那些有生命体的植物，他是能够自己成长的，所以你所需要做的就是组织环境的缔造者。
网友评论