上周刚刚做完年终述职，看了不同级别产品经理的述职之后，发觉大部分产品对于自己负责业务和产品的全貌并不是特别了解，这就导致无法对系统进行长远的规划。尤其是在业务需求零散或者刚性需求逐渐减弱的阶段，产品如何进行业务洞察和系统发展机会挖掘就是一个比较难的课题。
对于初级产品来说，只需要将业务推动的需求最好解决即可，中级产品应该做的是能像搭积木一样清楚的了解所做需求对于系统搭建的作用。
而对于系统规划，主要依赖产品对系统发展机会的识别，也就是站在业务视角全局来看系统，即除了了解当下已经存在的和已经在做的功能在系统架构中的位置，更要知道还有哪些功能模块将在未来进行建设。
一个B端的产品系统往往会经过这样几个发展阶段，线上化、数字化、以及智能化。在不同的发展阶段，需要产品在这三个不同的方面进行现状的评估、机会的挖掘等。故下面就从这三个方面探讨一下，产品如何在本业务域内进行深度的业务探究，从而较为长远的进行系统规划。
1、如何规划业务流程线上化
在系统搭建初期，业务流程线上化是建设重点。这个时候，来源于业务侧的业务需求也比较明确，就是将比较影响效能及风险的执行流程做到线上，关键业务结果信息作线上化留存。
然而，这种流程模块的搭建往往呈现点状，因为对于需求的优先级判断往往是依据业务痛的程度来决定的，并不是像搭积木一样按照顺序有章法的进行。所以，产品经理在做系统建设的时候，容易出现盲人摸象的问题，因为抓不住全貌也就无法对系统的线上化程度进行评估，从而也无法比较清晰的规划系统未来线上化的搭建路径。
这时候，其实就需要一种“业务流程摸排法”来帮助产品认清业务全貌，从而识别系统机会。顾名思义，就是了解业务所有线下的管理流程和管理手段。
在了解业务执行流程的时候要注意收集几个要素，分别是管理对象、大的管理环节、小的执行节点、执行内容、协同对象。收集信息之后需要对信息进行归拢，之后需要对当前系统已经支持的线上流程进行标记，从而评估系统的线上化率，最后依据业务流程的重要程度拆分等级，从而得到未来系统在线上化方面的建设重点。
1）对业务流程信息进行归拢
在对执行流程进行归拢的时候，可以依据管理对象和大的管理环节来进行。比如在质量管理领域，可以首先将流程拆分为对商品进行管理和对供应商进行管理。进一步，在相同的商品管理中根据管理流程的核心目的，可以拆分为商品的新品开发环节管理、商品的异常风险管理等环节。与此同时，对于相同的管理对象，如果存在流程上的正向和逆向，可以在管理环节之上加一层整合。
2）评估流程线上化程度
在明确各个管理流程环节好人具体的执行流程之后，可以依据执行人的角色，来看一下那些角色的那些执行流程已经可以通过系统来进行。比如商品的标准信息制定结果是否录入到了系统，信息的审核是否通过系统完成等等。
评估完成之后，我们可以依据线上执行节点与所有执行节点的数量来粗算一下该管理环节的线上化率。同时，我们也可以看一下哪些角色有线上化执行系统支持，哪些角色没有，比如一条执行流程中，企业内部人员都是线上化执行，但有些外部合作伙伴是线下执行，通过梳理就可以协助规划系统拓展操作端，对执行流线上化完整性进行提升。
3）评估重要等级进行系统规划
对于业务而言，不是所有的管理流程都同样重要，根据管理流程的执行频次、线下协同的复杂度、执行结果的对业务目标的重要程度等因素可以将执行环节标记为不同的重要等级。
评估系统的线上化程度，除了整体评估之外，还可以根据不同的重要等级来评估，因为可能低等级的执行流程对于线上化并不是那么必要。所以，针对高等级的业务流程，我们可以看下哪些流程的线上化程度较低，故而可以与业务方沟通哪些执行环节、哪些执行角色、哪些执行结果需要做到线上，以及线上化之后带来的收益是什么。
多说一句，这里所讲的方法是帮助产品同学了解业务流程全局，对系统进行有章法的建设，但是具体的需求优先级还是需要与业务一起依据线上化能带来的效能收益、风险管控收益、信息留存收益等方面开进行评估。
二、如何进行系统数字化和智能化规划
最好长远的智能化的规划是做信息数字化的前提。所谓智能化，就是通过规则沉淀或者算法计算等方式，对于业务的决策进行辅助。要想实现智能化，必须要相应的结构化的业务数据做支持，也就是需要将一些核心的业务结果进行结构化和指标化的存储。
要知道，业务管理过程输出的内容太过繁杂，业务信息从文档或者非结构性文本转化为数字化，除了技术实现上的投入之外，还需要业务侧大量的支持。所以，并不是每个业务产出信息都需要做数字化，所以产品在做规划时，需要以终为始，先看下想要达成什么智能化程度，再反向推导系统建设需要哪些数据。
那么，怎么对系统智能化进行一个较为系统全面的规划呢。其实，方法与流程规划相类似，就是“全面摸排法”。
在我们了解业务的管理流程之后，除了了解关键的执行步骤和执行结果之外，在决策方面，我们也可以进行探究。整个梳理的步骤，大致可以分为五步。
第一步：调研每个大的管理流程的决策目的、识别关键决策项。简单讲，就是为什么要做这件事，这件事情中有哪些事项的产出是需要做思考和判断的。
第二步：调研每个决策项的决策依据。可能依据某些数据和信息、可能依据个人的经验、可能依据一些外部的要求和流程等。
第三步：将可依靠系统支持的决策依据标识出来。这里指的是具备系统支持的可能性，也许当前并没有相应的数据支持或者相应的线上化流程支持，但是只要是具备系统可以进行决策辅助或者替代人为决策的条件，都可以纳入到可行范畴。
第四步：调研决策水平评价的方式及标准和流程的理想执行状态。这里可以用来对决策改进效果做评价，没有检验就没有效果。与业务方探讨未来的理想状态，可以帮助做下一步的系统支持事项设想。
第五步：推导系统在各个流程中可支持的事项。通过对比理想状态和系统可支持的决策依据，我们可以大致给出系统未来可做的事项，这个事项是指大的解决方案方向。
第六步：对所有流程中的系统支持事项进行整合。因为业务流程是串联的，有些支持事项可能存在相似性或者是涉及到全流程串联的，所以需要归类整合。同时，产品可以通过结构图的方式来说明各个决策支持项与业务流程的关系，以及其相互之间的关系。比如有些决策支持是单节点的，有些是全流程的。
第七步：与业务侧分析决策支持项的可行性和优先级。评估可行性需要分析要实现该能力，所需要的前置业务条件和流程条件和数据条件是什么。并可以根据需求的迫切度、前置条件实现的难易程度等来判断优先级。
通过这种方式，产品可以更加深入的了解业务的全貌，并对系统未来的实现方向及路径有了清晰的了解。对于在建设线上化流程时，就需要匹配未来的智能化规划，进而有意识地将和核心数据进行结构化设计和存储。
通过进行全面排查式的调研，识别未来系统的发展机会，可以帮助产品和业务对未来的目标产生较大的共鸣，从而在建设过程中更有章法，配合也将更加默契。
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