文中的豆制品企业主面临着很多问题，首先企业在父辈手里曾经是行业内首屈一指的领头羊，而且一直保持在10%以上的高收益，但由于老板能力积极性强，而组织与员工们能力和工作积极性弱，导致很多事都是由老板去掌控的，这样就发挥不出来组织的优势，随着竞争环境的激烈，组织的臃肿与官僚化，公司的竞争力出现了下滑，虽然销售额上升了三倍，但利润却没有变化，这说明利润率也是数倍在下降，文中企业主也发现了这种问题，开始用“哲学”和“阿米巴”两板斧改变企业中的组织问题，本文中稻盛塾长就这种情况告诉我们组织的一体感培养和阿米巴的正确用法，很多的建议我都能看到自己当年错误的影子，塾长说要用简单的算法，阿米巴组织的大小也要适合，太大了管理精度不够，太小了还没有“经营的空间”，我曾经就想过让公司内所有人都有同我一样的经营者意识，花过很多时间跟员工们灌输过如何计算利润折旧现金流，但后来发现这是一个漫长的过程，想让普通员工有“经营”和“算账”的概念不是一蹴而就的， 大多数年轻人自己的钱都没算过，更别说公司项目的经营了，这时候塾长说的“监视器”就很有用，有了一个清楚的监视器，大家能即时的看见自己努力的成果，动力增强了好多，就像我们玩游戏里面有大量的即时反馈，虽然玩游戏并不能让我们获得收益，但依然能让人欲罢不能，想办法让阿米巴简单清晰的即时获得数据上的反馈是极其重要的，像游戏化管理一样的管理阿米巴。而关于组织成长中的“放权悖论”，不放权组织长不大，放了权还总感觉下面人干不好，而且放权之后的“用人不疑”而后不再管的大忌我都犯过，本质上来说还是懒，一把的领导人如果没有责任和耐心对业务不管不问，指着员工自我精进就是痴人说梦，所以培养有责任心的负责人，有问题及时指出并注意方式方法，大家在思想哲学上统一就不会有内部摩擦，这样才能随着员工的成长，带来公司组织的可持续的健康的成长。
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