沟通贯穿项目始终。
沟通的成败决定项目的成败。
项目经理就项目总体目标的设定、项目计划的审批、各类物资的落实、项目进度分析汇报等需要与管理层沟通，就项目计划的制定、职责分工、项目进展回顾及措施落实等需要与团队成员沟通，就项目方案、实施计划、进度汇报等需要与客户沟通，通过沟通协调处理项目团队内部的各类冲突、项目相关部门间的冲突，客户之间的冲突。良好的沟通有利于建立和改善人际关系，是项目经理日常的主要工作。
01沟通的概念
所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。
项目沟通管理,就是为了确保项目信息及时适当地产生、收集、传播、保存和最终处置所需实施的一系列过程。
沟通管理是企业组织的生命线。管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。企业是个有生命的有机体，而沟通则是机体内的血管，通过流动来给组织系统提供养分，实现机体的良性循环。沟通管理是企业管理的核心内容和实质。项目
02沟通的作用
包括计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织中的生命线。好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。
03沟通的方法
从项目产生到项目结束，沟通主要包括内部沟通和外部沟通。主要有以下七个方面：①项目与公司领导的沟通；②项目团队成员的沟通；③项目与业主的沟通；④项目与监理的沟通;⑤项目与设计单位的沟通;⑥项目与分包商的沟通；⑦项目与公司职能部门间的沟通;等等。
与公司领导和职能部门的沟通。首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。
寻求领导的支持时一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。
对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。
公司分管领导及相关职能部门永远是项目过程管理中最佳的指导者和帮助者，也是外部项目最坚强的后盾。当项目在运行过程中遇到资金、技术、施工力量等困难时，如果能够超前、及时、真实的与之保持沟通汇报，就一定能够得到最快捷、最满意的支持。即使是出现安全、质量等意外事件后，也一定要在第一时间报公司相关部门和领导知晓，以防在事故善后中出现失控状态，从而错失处理事故的最佳时机。目前与公司的沟通方式概括起来有以下四种：①公司层面较大型会议;②综合办公平台;③公司各有关部门、各三级单位、各项目部为方便工作联系而建立的QQ群;④月、季度例会和检查评比。
项目团队成员之间的沟通。要圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。
1、与项目组成员达成共识，明确建设目标。项目组成员要有一个共同的预期。
2、明确项目流程，计划以及关键时间点。计划指导工作。
3、分工协作;确定工作范围、明确职责;实时监督。
4、项目成员及时沟通，遇到问题及时分析解决。一些小问题如果没有及时发现和解决，很有可能发展成大问题，影响项目顺利进行。
5、鼓足士气。不可避免遇到一个又一个新问题，面对困难和压力，首先要坚定信念、树立信心和鼓足勇气，引导项目顺利度过难关。
6、注意言行。一个人说话做事的对象，场合，时机，技巧，有无意识等，产生的效果和影响绝然不同。少指责，多鼓励;少抱怨，多建议;少空话，多行动。
7、对项目负责、对自己负责，做事更要做人。
通过增加沟通的渠道、方法等增强团队成员之间的有效沟通。
1、建立多种沟通渠道。提供项目成员的邮箱地址、联系电话、建立办公系统等。
2、重视双向沟通。双向沟通的目的是沟通的双方对沟通的信息达成共识。双向沟通方式有会议沟通、电话沟通、面对面沟通等。
3、正确地使用文字语言。项目的文档流转于项目的整个过程，项目文档如果能被项目成员理解，也将提高团队的有效沟通。
总之，在进行项目沟通管理时，一定要根据组织与项目的情况进行设计和管理，只有适合项目团队的沟通方法才是最好的。
项目与业主的沟通。业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，而施工方为业主建设项目，最重要的职责是保证业主满意。要取得项目的成功，必须获得业主的支持、理解和帮助。其沟通方式主要是电话、传真、电子邮件。目前业主与施工方书面交流更多的是采用以电子邮件为主、文档采用PDF格式的交流模式，传真的使用频率越来越少。
(1)项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文。 (2)与业主建立经常性联系,注重建立和培养感情,争取工作上的支持和帮助。 (3)抓好工程安全、进度、质量，树立企业良好的信誉。说的好不如做的好，把工程各方面搞好就是和业主最好的沟通。
(4)强化沟通的前瞻性，一些重大问题要采用直接沟通方式，避免产生误会和矛盾。
项目的实施必须执行业主的指令，使业主满意，而业主未必真懂项目或懂得很少，从而容易产生误解，解决办法是：①尊重业主，经常沟通;②加强计划性和预见性，让业主了解承包商。具体说：
宜谦虚礼让，忌“据理力争”。项目经理一定要注意尊敬客户。与客户沟通时，项目经理需要有良好的态度和谦虚的心态，沟通时语气要礼貌柔和，让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人，这样更容易赢得客户的配合和理解。有些项目经理以自己是专家、技术能手自居，认为自己的见解或做法比客户高明而喜欢和客户辩论或“据理力争”，这是非常有害的。因为我们始终需要明白，我们是去解决问题、去把项目做好，而不是去和客户比能力、比见识，如果执意“据理力争”，很可能会让客户反感而对日后的合作不利，最终影响到项目的成功。当然，忌“据理力争”,并不是说我们不需要向客户表达我们的看法和观点，只是需要我们注意表达的方式和方法。
宜留有缓冲，忌当场回绝，经验欠佳的项目经理，在与客户沟通时，总会不自觉地当场给客户一个“是”或“否”的结论，其实这种做法是欠妥的，特别是当场回绝客户则更不可取。因为这样做，一方面可能会出现回复给客户的结论不当，另一方面也会让客户感觉到您不是在用心对待他们的需求。当客户提出需求变更特别是一些我们认为比较棘手的需求变更时，我们定不可当场回绝客户，正确的做法应该是先把问题记录下来，等进行变更评估或报告上级批准后再答复客户，甚至可以请自己的上司与客户沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决，同时也会让客户感觉到您是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人，从而为以后的合作打好基础。
宜换位思考，忌刻意说服。在项目的建设过程中，我们经常会遇到客户提出新的需求，为了尽量避免项目需求的变更，有些项目经理往往急于从“自身”的利益出发，想方设法去说服客户，这种做法实不可取。对客户提出的需求，当我们难以理解或接受时，不妨先换位思考，从客户的角度去体会和分析客户如此期望的理由，这样更容易理解客户提出的需求是否合理。如果分析的结果标明客户提出的需求是项目所不需要的，我们大可以从项目对客户的价值的角度去引导客户并最终让客户放弃;如果客户提出的需求确实是项目所需要的，则我们可以通过执行需求变更流程的方式去影响这些变更(结果可能是终止变更、无偿变更或有偿变更)。作为一个项目经理，真正站在客户的角度去思考问题，客户是能感觉得出来的，并能最终赢得客户的认同。如果为了一己之私利总想试图去说服客户，则必将被客户所疏远，最终得不偿失。
宜主题明确，忌海阔天空。有些时候，我们可能需要和客户沟通一些项目方面的问题或向客户介绍、汇报项目情况，这时我们只需要主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了，而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和客户的时间，另一方面也可能导致该说的事情没有说清楚。记住，我们与客户是沟通而不是演讲，目的是为建设好项目服务，而不是去展示自己的“口才”有多棒、见识有多广。项目管项目经理博客
与监理的沟通。监理作为业主代表，直接履行对项目费用、安全、质量、工期等管理和控制职能，是整个项目全过程监督的直接见证者和负责人。一般来说监理“一肩担两家”,一方面他作为业主代表，行使业主赋予的四大职能，但从另一个方面来说他也属于业主的一个承包方，与项目施工方一样都同属乙方。因此施工方最有效的沟通方法就是要让监理方明白这样一个道理：在行为上我们两家属于监督与被监督方，但在共同利益上(经济、社会、政治等三个方面的利益)我们是休戚相关的利益共同体，损荣与共，最终会与监理方在沟通上找到某种程度平衡点。这样一来就为妥善解决签证、进度、质量等问题打下了基础，从而实现项目的既定目标。
另外平时我们加大与现场总监的交流沟通力度，积极主动参与到一切由现场监理编制的各种有关施工管理的会议纪要等文件的修订、审核工作中去，尽量避免在会议纪要等文件中出现对我方后期结算审计不利的条款，而明确对后期结算审计有利的条款。
项目与设计的沟通。要想实现利润最大化，如果严格按图纸施工，就很难实现这一目的，而是要结合现场实际情况，在征得设计变更认可的前提下，尽可能地优化施工线路和施工方案。当然，要想说服设计方以利润最大化为前提去做设计变更，良好的沟通是必不可少的。
一般情况下，设计单位从成本概算、信誉等方面考虑是轻易不修改、变更其设计意图的。针对这种情况，我们通常有几个做法：
(1)遇到怕麻烦的设计时,我们主动出击,把现场变更的数据代替设计进行采集、测量，转化为设计的成果;
(2)遇到较大的变更,有可能影响到设计方的利益时,我们把变更内容承担下来，把利益转变成各种地下障碍、工农关系的影响出具技术联络单，虽然结果是一样，但是使设计方也不受损失;
(3)碰到确实施工难度大、工农关系处理非常困难的地段，设计也拿不下来的，我们就越过设计积极地与业主、监理沟通，尽量把劣势转化成对项目部的优势，增加投资，以完成预期目标。
项目与分包商的沟通。工程一般情况下都要分包。在当前总包要承担分包单位的安全和管理责任，做好与分包商的沟通就显得尤为重要，要始终树立服务的理念：①重视与分包商的沟通，严考核，勤服务，重激励，贯彻“互利双赢，共同发展”，“善为先，和为贵”的理念;②让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，应向他们解释清楚，做详细说明，增加项目的透明度。
项目与政府职能部门的沟通。基础设施建设通常是离不开项目所属地域政府职能部门的支持的，虽然在项目的规划初设、青赔征地等阶段由业主全权负责与项目所属地域政府职能部门衔接。但到了项目的实施阶段，与地方职能部门的大部分沟通都实质上是由施工方在负责。在确保与政府常规职能部门沟通的基础上，还要做好以下几个职能部门的沟通：
(1)与当地的新闻媒体的沟通
要提前与当地的宣传职能部门保持良好的沟通，一个项目开工伊始，要充分借用当地的各种平面媒体、电视网络等舆论工具加大该项工程在当地的宣传力度，让当地政府的各个阶层明白此工程的重要性和对当地所产生的正面功效，以取得当地舆论的理解和支持，降低施工过程中工农关系处理的难度。
(2)加大与工程所在地的地方电力、水利、交通(路政)等职能部门的沟通
上述政府职能部门均是在项目办理“三穿”手续时由业主与之沟通联系，原则上与施工方关系不大，但在遇到一些对施工方有利的变更而业主和监理又不同意时，通过与上述职能部门的良好沟通一般都能破解这一难题。
04沟通中经常出现的问题
要做项目经理，还真不容易。如果你习惯把事情藏在心底，把事情都搁在自己的肩上，习惯于单打独斗。对不起，你也许是个有担当的人，但是当不好项目经理。如果你过于信任直觉，习惯于被潜意思左右，而不是用理性和事实来辨别是非，那也不能当一个好的项目经理。如果你心胸太窄，也很难做一个受人敬仰的项目经理。但是，很多项目经理毕竟很难做到事事完美，往往容易被一些沟通习惯限制，做出一些低级错误，让工作一团糟。下面是一些项目经常会犯几个项目经理的沟通习惯：
1. 事先假设：
当你来到某个组员的桌子旁边并问他为什么还没有发那份重要的E-mail的时候，你已经假设：a) 他知道他应该要发;b) 他知道什么时候他应该要发;c)项 他理解应该要发什么内容; d)t他知道他发了以后要通知你。在你质问这个组员为何没有发那份E-mail之前，如果是良好的沟通你首先应该澄清这些假设：“小王，那封E-mail你发了吗?”“哪封?”“小王，记得昨天我们在大厅谈论的事情然后你确认你会做这个事情的吗?”“哦，是的，我刚刚在一分钟之前发了。”良好的沟通习惯需要首先澄清对沟通关键点的假设，比如上次沟通时间地点内容，以及再次和对方确认期限等。文章
2. 凭想当然：
你自己已经理解的东西并不能代表对方就能马上理解，或完全透彻的理解，认知需要建立在实践基础上，并且需要一个过程。比如你已经研究了一份文档一个礼拜，然后和一个组员去讲里面的东西，组员不大可能理解你所要表达的东西。因此，失败的沟通往往想当然的认为对方应该会很容易理解自己的意思。良好的沟通习惯是首先注意到这个认知的差异，注意在沟通中把自己的意思分段、慢慢的、浅显的表达给对方，或者利用示意图进行阐述，理解了第一段再进入第二段，直到对方粗略的理解了你要表达的大概意思为止。
3. 没有倾听或者打断对方的发言：
不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，或者喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如何驳倒对方的话!良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方发言，有时候组员不是不想讲项目中的问题，而且没机会讲。你应该真正的倾听，而不是心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲：“你现在和我谈论的问题对我根本不重要”，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点是：作为项目经理，你必须承认和意识到这样一种可能性，那就是有些重要的问题可能别人知道了，而你不知道，你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个项目的成功。
4. 下命令：
下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或提问的机会，或者你的表情和神态表现的让属下以为：“我如果提问肯定被认为是愚蠢的。”这种命令的做法完全违反了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其结果只能让属下无所适从的就去做事了。即使属下明白工作内容，对下命令的做法也会产生抵触情绪，因为不是很服气;要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，还需要诚信和人格魅力，所谓用人的关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人不用，
其关键是要有容人和培养下属的胸怀，给下属不遗余力的帮助其成长，而不要害怕被取代，在信任的前提下放权和育人，这样才会收到最佳的沟通效果。从技术角度来说，如果项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟悉的情况下，没有convince下属却用职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了长久。从管理角度来说，项目经理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。当然，不是不可以命令，命令可以用在特殊的场合和例外情况。
项目管特别在开会时，领导是讲话最多的人，条条是道，滔滔不绝，从缘由分析到措施方案一应俱全，最后就是要么没有结果，要么他老人家的措施方案就是结果。在这种环境下，谁还会去跟领导过不去，提出不同的建议，即便心里认为本人的方案比领导的好上十倍、百倍。久而久之，沟通会变成了通报会，领导由此树立了威信，下属也落个清闲，按领导的办法办好了，大家乐此不疲，但对事情或项目的绩效提高却是于事无补的。
5. 对人不对事：
通常我们应当遵循对事不对人的原则，相反则是不良的沟通习惯。例如，一个组员对分配的任务可能会说：“我没时间。”然后项目经理说：“这就是你的问题了，我怎么感觉你从来都没有时间呢”。听到这句这个组员肯定要反驳，因为他不仅要解释项目上的事情为何导致他没有时间，还要解释他的个人行为的问题，并且还会产生抵触情绪。因此，中尽量遵循对事不对人的原则，不针对个人说三道四，时刻记得项目经理的目标是要事情的最终解决和项目的圆满完成。
6. 动机不正确：
不是为了关心下属，了解下属而去沟通，而是“为了沟通而沟通”，为了施加个人影响力而沟通。这是最后一点，也是最致命的一点。管理中讲究“知人善用”，“知人”是指领导应当非常了解团队成员，从能力、技能、性格甚至到家庭和爱好等等;“知人”才能发现人才，发现人才比培养人才(育人)重要十倍乃至一百倍;“善用”是指要使团队成员扬长避短，相互协作，并通过激励方法使得达到团队最大战斗力。所有这些管理的行为和目的的达到都离不开行之有效的沟通，而真正有效的沟通是建立在真正关心的基础上。比如了解团队成员，只有你沟通的出发点是真正关心和为成员着想，建立友谊和信任，才会真正了解一个人。再比如激励，只有你真正想到这位成员现在要的是什么，是利益驱动的物质激励、还是个人能力提升的期望、或是想获得更多的机会，只有想之所想，才会获得沟通和激励的最佳效果。管理的关键在管人，而管人在用人，用人的关键在育人，育人就是要善于发现，倾情呵护，从容包容，慷慨使用，育人除了要有容人的胸怀以外，还要有助人的品行，这是属于做人、道德和人格魅力的范畴。所以沟通中最难做到的一点就是沟通的动机本身不正确，这是超越沟通技巧的东西，好比一种病是不能够用药来医的，那就是心病。沟通中需要大家特别注意。
7. 项目经理自己不爱沟通：
项目经理自己不爱沟通，喜欢埋头干活，遇到状况了才沟通，而不是主动沟通或走动沟通管理，这样会给团队成员构成很不好的沟通榜样。项目经理应该在沟通方面起到表率作用，项目经理一定要有积极的沟通欲望，从而才有可能带动团队的沟通，如果项目经理不渴望沟通协调，遇到问题也自行解决，那这个问题就比较严重了。
因为这些问题，导致出现沟通障碍。出现下列现象：
1. 沟通的延迟，即信息在传递时过分缓慢。一些下属在向上级反映问题时犹豫不决，因为当工作完成不理想时，向上汇报就可能意味着承认失败。于是，每一层的人都可能延迟沟通，以便设法决定如何解决问题。club.mypm.net
2.信息的过滤，这种信息被部分筛除的现象之所以发生，是因为员工有一种自然的倾向。即在向主管报告时，只报告那些他们认为主管想要听的内容。不过，信息过滤也有合理的原因。所有的信息可能非常广泛;或者有些信息并不确实，需要进一步查证;或者主管要求员工仅报告那些事情的要点。因此，过滤必然成为沟通中潜在的问题。转自
为了设法防止信息的过滤，人们有时会采取短路而绕过主管，也就是说他们越过一个甚至更多个沟通层级。从积极的一面来看，这种短路可以减少信息的过滤和延迟;但其不利的一面是，由于它属于越级反应，管理中通常不鼓励这种做法。另一个问题涉及到员工需要得到答复。由于员工向上级反映情况，他们作为信息的传递者，通常强烈地期望得到来自上级的反馈，而且希望能及时得到反馈。如果管理者提供迅速的响应，就会鼓励进一步的向上的沟通。
3.信息的扭曲，这是指有意改变信息以便达到个人目的信息。有的员工为了得到更多的表扬或更多的获取，故意夸大自己的工作成绩;有些人则会掩饰部门中的问题。任何信息的扭曲都使管理者无法准确了解情况，不能做出明智的决策。而且，扭曲事实是一种不道德的行为，会破坏双方彼此的信任。
4.信息的错误。中国人的性格比较含蓄，又怕伤和气。既不善于主动提问，也不善于表达内心想法。以至于出现信息传递的错误。比如用文档代替正常沟通，很少有PM发完文档，会快速跑过来给你讲一遍他的思路。这也是人之常情，人家都没问，干嘛自己要跑过去说呢。不过有文档的好处就是，别人看到不懂的地方会去问； 用正常沟通代替文档，对于大型或复杂的项目，需要文档来解释说明，这是其他任何一种沟通方式也无法取代的。文档的缺失，不利于大家正确理解项目，也不利于发现问题。这样出来的结果很难令人满意。
05沟通技巧
对项目经理而言，只有具备良好的沟通能力，才可以快捷地收集到想要的信息，从而为领导进行决策打下扎实的基础，要想沟通成功，信息不仅需要被传递，还需要被理解。沟通是信息的传递与理解。成功的沟通，如果其存在的话，应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。
分类沟通。因人而异，见人说人话。鬼谷子在其第九篇《权篇》中有一段非常经典的论述：“与智者言，依于博;与拙者言，依于辩;与辩者言，依于要;与贵者言，依于势;与富者言，依于高;与贫者言，依于利;与贱者言，依于谦;与勇者言，依于敢;与过者言，依于锐。”翻译成今天的白话文，其意就是：与智慧的人言谈，要依靠知识渊博;与笨拙的人言谈，要依靠善辩;与善辩的人言谈，要依靠提纲挈领;与尊贵的人言谈，要依靠气势;与富裕的人言谈，要依靠高雅;与贫困者言谈，要强调利益;与低贱者言谈，要注意谦逊;与勇敢者言谈，要依据果敢;与责备者言谈，要锐意进取。读到这里，想必大家对鬼谷子佩服得五体投地，这位先贤早在远古时期便已经为我们将沟通方法按照不同的人物类型分析得如此透彻了。
可以说，这种分类原则对于我们今天的项目沟通管理也同样极具参考性。将现实中多样化的沟通对象按某种维度进行适当分类，根据不同的类型进行相关沟通方法的探索、研究和总结，这是符合逻辑、也是符合客观实际的。我们倒不必说也一定要像古人分得那么细，但在现实中尤其是需要大量通过语言进行沟通的场合，项目经理和不同的利益相关方间的沟通还是应根据不同的对象类型选取不同的方法，以便和既定策略匹配起来，同时更好地服务于沟通目标。至于如何分类的问题，笔者认为这完全可以交给项目经理个人进行自我创新，并根据自身的特色和优势进行具体沟通方法的实际摸索和验证，从而最终形成一个行之有效的范式。
目标沟通。论及言谈技巧，鬼谷子首先是从人的组织器官开始进行切入，且看他在第九篇《权篇》中的论述：“故口者，几关也，所以关闭情意也。耳目者，心之佐助也，所以窥间见奸邪。故曰参调而应，利道而动。”在鬼谷子看来，口是言语发出之处，是用来开放或关闭情意的;耳朵和眼睛，则是是思维的辅助，可以帮助我们进行观察和判断(注：奸诈和邪恶往往用在权斗的场合，此处不宜)。所以说，口、目、耳三者应该协调起来，彼此呼应，从而使得情势在彼此间的信息交互过程中朝着有利的方向发展。
此点对我们现实中的沟通管理确实太重要了!现实中的活动里，沟通过程以信息的流动为形式，以心灵层面的互动为最高境界，从而完成最终使命——目标沟通。马云也有一句广为流传的名言：“不能统一人的思想，但可以统一人的目标。”这也更说明了目标沟通才是整个沟通过程的方向。而目标又往往根植于每一个人的内心深处，没有心灵层面的化学反应，仅凭一些表层互动，目标沟通的效果又从何而来?可见，尽管语言沟通是实现心灵层面互动的最直接途径，但还是远远不够，仍需通过耳目辅以细致的信息收集，通过综合的立体化分析判断我们才能走进对方的心灵。
项目启动后，当项目目标、项目团队、项目资金等已经到位的情况下，就要组织一次项目启动会，启动会参加的人员是：客户代表、公司代表、项目经理、项目团队。会议的主要目的是宣布项目的启动，宣读项目的章程以及明确双方进行沟通的方式和方法，明确项目的目标。理者联盟
项目启动会由项目经理主持，最主要的内容是宣读《项目章程》，《项目章程》包括项目的背景、项目的目标、项目的交付物、项目团队名单等。除了宣读《项目章程》外，项目经理还要介绍《项目团队公约》，《项目团队公约》对每个项目成员均有约束作用是经过公司领导所批准的。项目启动会是一种标志，标志着项目团队的正式建立，并且进入项目的开发实施阶段。
反复沟通。言谈过程是一个信息交互的密集活动，信息的传递由此及彼或由彼及此，皆在双方的内心落点。基于此，鬼谷子在三位一体的结构基础上，在《权篇》继有论述：“听贵聪，智贵明，辞贵奇。”建议大家聆听的角度，贵在听清楚;思维的角度，贵在分清是非;言辞的角度，贵在出奇制胜。确实讲得太好了，同样的道理，当我们进行项目沟通，对信息的收集必须清楚完整，尤其是对深层信息的把握必须准确无误。沟通管理的思维以掌握好大格局为重，这是保障各利益相关方目标实现的根本前提，也是一位卓越项目经理的必备修炼。项目沟通使用的言辞以奇妙为佳，针对我们东方文化的儒家特色，在复杂项目的沟通管理过程中，尤其是面对不同利益相关方间的不同利益诉求需要协调一致的关键时刻，更是如此。
这里提到了我们东方文化的特色，不妨多说两句。笔者认为，这个学科来源于西方管理学术体系，其中的很多道理在我们国内现实中实施，必须要考虑到我们自身的国民文化性格。总体来讲，东方民族性格含蓄内敛，不像西方人士直接明了，因此在沟通管理这一实践性非常强的环节中，我们在坚持沟通的基本原理和准则的前提下，必须要大胆创新，更要将其实践定位为一门艺术。也就是说，在西方管理文化中，沟通主要是一门技术;但在我们东方管理文化中，沟通更是一门艺术，越接近现场的管理活动中越是如此。 鬼谷子在第二篇《反应》中就有一个论述：“重之袭之，反之复之，万事不失其辞。”提醒我们一个完整的言谈过程要向对方不断地推敲琢磨，并反复验证，因为所有的事情都可通过对方的说话反映出来。对方说到什么程度，自然取决于我们重之袭之和反之复之的程度。可见，我们必须要有这样一种意识，即沟通的过程需要反反复复，尤其在目标有所不同甚而相互冲突的不同利益相关方间更是如此。既然所有利益相关方的满意是一个项目成功的判断标准，那么一位卓越项目经理的与众不同之处便是，善于通过不同利益相关方提供的信息进行反复的验证、比较和关联，包容吸纳并形成最终的合力奋斗目标，从而实现项目利益的最大化。
由此看来，现实中做好不同利益相关方的沟通管理是多么地不易，因为其真正的核心利益关切点往往并不在表面，不然也就用不着前面的“重之袭之，反之复之”了。那么又有何技巧将这个过程做得更好、推得更快呢?鬼谷子在第七篇《揣篇》中有个观点：“故常必以其见者，而知其隐者。此所谓测深揣情。”建议我们在言谈过程中，要常常善于通过表露出来的信息，去挖掘那些隐藏在内部的真情。这就是所谓的“测深揣情”，此点在项目沟通管理方面对我们的启示也颇有价值，它告诉我们项目沟通技巧的高明之处在于挖掘其他利益相关方的隐性关注及诉求。测深揣情在语言沟通的管理过程中尤其有效，沟通过程通过测深揣情达到最大范围地制定出一个为各方发自内心所拥的最高奋斗目标，因为兼容了各自的小目标，从而能够真正调动起全体项目团队来实现项目的最大成功。能做到这一点，足以达到沟通管理大师的境界了!
精准沟通。项目管理中，沟通同样占据非常重要的位置，不仅可以减少冲突，协调多方关系，构建融洽的团队氛围，沟通效率的高低还直接影响项目的成败，在人际交往中，沟通是非常重要的，搭建起人与人之间心灵的桥梁，消除人与人之间的隔阂，使人心情变得更加愉快，使世界变得更加和谐。只有项目信息及时准确得传递给相关人，并被相关人正确理解，项目目标才有可能实现。
在项目的实际运行中，沟通占用了大量的时间，通常项目经理花在这方面的时间占据全部工作的75%-90%。只有良好的沟通，项目经理才能够获取到足够的信息、第一时间发现项目问题，进而控制好项目的各个方面。据统计，有70%以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，而是因为项目某些资源无法及时、充足利用，这直接与沟通不利有关。
项目沟通是确保项目团队的相关信息能及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各个过程。要想提升项目的成功率，管理好项目沟通至关重要。如何做好项目的沟通管理呢?小编认为，可以从以下几个方面入手。
制定沟通计划。“凡事预则立，不预则废”，与项目启动前要制定项目计划一样，项目沟通管理也需要预先制定沟通计划，明确项目干系人信息交流和沟通的要求，包括与谁沟通、什么时间沟通、沟通内容以及沟通方式等等。
注重沟通效果的反馈。沟通并不是将信息传递给接收者就大功告成了，若信息接收者未能很好得理解沟通的信息，沟通也是失败的。的沟通管理，要能够注重沟通效果的反馈，确保信息接收者完完全全“消化”了信息。
沟通渠道要多样化。项目运行是非常复杂的一项工程，为确保沟通顺畅，必须能够允许多种不同的沟通渠道，如口头沟通、书面沟通，书面沟通又有规范化的互动，如一些年度报告、绩效考核表等，非规范化的互动，如邮件沟通、论坛等等，满足到不同人不同情境下的沟通需求。
主动沟通。项目沟通中最避讳的便是被动沟通，作为项目成员，要有沟通的自觉性，主动将工作开展情况向上汇报，而不是等到项目经理询问才汇报。主动沟通，不仅能够建立团队成员积极主动的形象，更重要的是能够尽早发现项目存在的问题，找出解决方案。
一般的系统，都对项目的沟通进行全面而深入的管理，上线系统，可以有效地提高沟通效率，提升效益。然而，这也仅仅是在沟通信息传递过程中进行管控，若沟通信息在源头上便是不准确的、不实时的，那么信息传递得再好，沟通的最终结果也是徒劳无功。
在项目信息的实时性和准确性上方面，其直通式处理模式通过实时记录及审计跟踪，最大程度地确保沟通信息在源头上的准确性和实时性，尽早检查数据输入的错误，并实时地发出预警，帮助项目减少误解，提高团队合作效率以及项目的成功率。
提问。管理者可以通过提出一些有意的问题来鼓励下属向上沟通。这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣，希望得到更多的信息，重视员工的意见。问题有很多种形式，但最常见的是开放式和封闭式。开放式问题是引入一个广泛的主题，给人们机会以不同的方式表达。相反，封闭式问题是集中于一个较窄的主题，请接收者提供一个较为具体的答案。无论是开放式的问题还是封闭式的问题，都能很好地推动上行沟通。项目管
保证理解。如果想进行有效的沟通，就要拥有这样的理念。主要包括以下几个方面。
投入精力、耐心和决心，确保别人清楚地理解了你的意思。
采用有效的聆听技巧，确保自己清楚地理解了别人要传达的意思。
采用最适合听众的沟通媒介，要懂得变通。
调整沟通的内容来最大限度地满足每个目标听众(项目团队、客户、高级管理层以及/或人事管理层)的信息需求。
要重视，注意反馈信息，如果所做的事情没有效果，要乐意去调整。项目经理圈子
不要假设别人明白了，要不断地讲清楚、提问题、确认。在所有沟通中要注重从他人的角度来看问题。
学会倾听。项目经理应该树立听比说更有益的思想，提出一些开放性的问题供大家讨论，首先征求大家对这些问题的观点和看法，而不是急于向大家表达本人的观点和看法，你的观点和看法可能会影响大家对该问题的看法，或者会影响大家表达其本人的真实的观点和看法。
项目经理应该用热诚的心去倾听他人的建议，即便你并不完全认同他的观点。不要轻易打断他人的讲话，在对方讲话时适时给予眼神、动作以鼓励对方表达自己真实的观点和感受。过多打断对方的话会让说话的人无波合感，也会影响你对谈话内容的了解。
适度表达你的感受，但千万不要批评对方。言辞、表情及情绪上的适当回应能让对方感觉到你了解他的感受，从而达成情感认同。批评或劝告会让对方觉得你在试图改变他的想法。如果你还没把对方的话听完，就想改变他的想法，会使对方反感，从而不情愿把问题和真实的看法告诉你。
总之，项目经理要成为一个有效的沟通者，首先必须学会如何倾听。沟通对象、环境、范畴、内容的不同而应该有不同的沟通方式，同一个议题，面对逻辑性较强的人所采用的沟通方式，就不见得适合于特别注沉情感关系的人，反之亦然。唯一不变的是热诚的倾听是保证有效沟通的基础。
积极的倾听并不是简单的听，它不仅要用耳，而且要用心。有效的倾听有两个层次的功能——既帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。好的倾听者不仅听到对方说的内容，而且了解对方的感受和情绪。同时，有效倾听的管理者还发出了一个重要信号---他们关心员工。虽然许多人并不是富有技巧的倾听者，但可以通过训练提高倾听技能。
多渠道沟通。组织业余文化活动。非正式临时举办的娱乐活动可以为向上沟通提供绝好的机会。这些自发的信息交流比绝大多数正式沟通都能更好地反映真实情况。在各种部门的联欢会、运动会等活动中，向上沟通并不是主要目的，但却是它们能为部门间的信息交流提供良好的沟通环境。开放政策。开放政策是指鼓励员工向他们的主管或更高管理层反映困扰他们的问题。通常，员工们被鼓励首先找自己的主管。如果他们的问题不能被主管所解决，可以诉诸更高管理层。此政策的目的是去除向上沟通的障碍。但这实施起来并不容易，因为在管理者和员工之间常常有真实的和想象的障碍。虽然管理者的门是打开的，但心理的和社会的障碍依然存在，使员工不愿意走进管理者的门。
对管理者来说，更有效的开放政策是走出自己的房间，与员工打成一片。管理者可借此了解比以往坐在办公室里更多的信息。这种做法可描述为走动式管理，管理者以此发起与大量员工的系统接触。通过走出办公室，管理者不仅从员工中得到重要的信息，并利用这一机会建立平等和友善的工作氛围。这种做法将会使双方都能受益。
事实上，部门内部信息交流的好坏，很大程度上取决于管理人员自身的沟通技巧和主动性。而部门间的配合和互动效果又取决部门间信息的交流。正因为如此，无论我们采取什么措施，都是寄希望于管理人员在工作中，任何时候都能主动引导与下属的沟通;都能有意识的去促进成员之间信息交流的顺畅;重视和改善沟通管理，将决定着你部门整体业绩的蓬勃发展。
感性沟通。通过沟通把握微妙的情感，大家在一起工作，但又属于不同的部门或小组，时间长了，难免会产生各种小摩擦。正确的沟通，可以尽量避免这些不快，帮助我们更好的工作，或者说更快乐的工作。要想达到好的沟通效果，需要注意以下几点： 放平心态，不太计较得失，客观的看待问题，保持心情愉快……这些看起来谁都懂，做起来却困难的很，需要不停的在工作中磨练自己的心性；换位思考，你有没有对某人很不爽的时候?巧合的是，这个人十有八九对你也抱有同样的想法。对待同一个事情，每个人的立场不同，太过坚持自己的想法，就容易造成误解和矛盾。很难说谁对谁错，重要的是客观认识不同的立场，最后寻求一个好的解决方法。意气用事不会带来任何益处。
对方产生一种被理解、被接受和被尊重的感觉。否则，就会让对方产生一种反感，因为你的情绪是对对方的否定。情绪不同步，会使交流双方的心理距离拉大。
在亲和力的培养方面，还有一点就是沟通双方在认识上必须同步。说到这个，我们不得不提一个著名的法则，就是“七加一法则”。所谓的“七加一法则”是指：如果你通过提问引导对方，使对方一直说：是的、我赞成、我了解、我同意及类似的肯定语句。如果你让他连续同意了七次，通常在第八次问他时，他就会习惯性地同意。因此，我们在提问的过程中，就是要诱发对方的兴趣，从而用问题来引导对方产生正面的回馈。
掌握几个语言技巧：
一.不要说“但是”，而要说“而且”
试想你很赞成一位同事的想法，你可能会说：“这个想法很好，但是你必须……”
本来说话字字千金伶牙俐齿的你，这样子一说，这种认可就大打折扣了。
你完全可以说出一个比较具体的希望来表达你的赞赏和建议，
比如说：“我觉得这个建议很好，而且，如果在这里再稍微改动一下的话，也许会更好……”
二.不要说“首先”，而要说“已经”
你要向老板汇报一项工程的进展情况。
你跟老板讲道：“我必须得首先熟悉一下这项工作。”想想看吧，这样的话可能会使老板(包括你自己)觉得，你还有很多事需要做，却绝不会觉得你已经做完了一些事情。
这样的讲话态度会给人一种很悲观的感觉，而绝不是乐观。
所以建议你最好是这样说：“是的，我已经相当熟悉这项工作了。”
三.不要说“错”，而要说“不对”
一位同事不小心把一项工作计划浸上了水，正在向客户道歉。你当然知道，他犯了错误，惹恼了客户，于是你对他说：“这件事情是你的错，你必须承担责任。”
这样一来，只会引起对方的厌烦心理。你的目的是调和双方的矛盾，避免发生争端。所以，把你的否定态度表达得委婉一些，实事求是地说明你的理由。
比如说：“你这样做的确是有不对的地方，你最好能够为此承担责任。”
四.不要说“仅仅”
在一次通力攻关会上你提出了一条建议，你是这样说的：“这仅仅是我的一个建议。”
请注意，这样说是绝对不可以的!因为这样一来，你的想法、功劳包括你自己的价值都会大大贬值。本来是很利于合作和团体意识的一个主意，反而让同事们只感觉到你的自信心不够。
最好这样说：“这就是我的建议。”
五.不要说“本来……”
你和你的谈话对象对某件事情各自持不同看法。你轻描淡写地说道：“我本来是持不同看法的。”一个看似不起眼的小词，却不但没有突出你的立场，反而让你没有了立场。类似的表达方式如“的确”和“严格来讲”等等，有威信的领导都是干脆直截了当地说：“对此我有不同看法。”
六.不要说“务必……”，而要说“请您……”
你不久就要把自己所负责的一份企划交上去。
大家压力已经很大了，而你又对大家说：“你们务必再考虑一下……”这样的口气恐怕很难带来高效率，反而会给别人压力，使他们产生逆反心理。
但如果反过来呢，谁会去拒绝一个友好而礼貌的请求呢所以最好这样说：“请您考虑一下……”
七.不要再说“老实说”，公司开会的时候会对各种建议进行讨论。
于是你对一名同事说：“老实说，我觉得……”
在别人看来，你好像在特别强调你的诚意。
你当然是非常有诚意的，可是干吗还要特别强调一下呢?
所以你最好说：“我觉得，我们应该……”
避免项目管理中的沟通失灵
“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。 在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%.良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。
在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。
项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。
设想一下，当你被任命接替一个项目经理的职位时，最先做的应该是什么呢？召开项目组会议、约见客户、检查项目进度……都不是，你要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础之上熟悉项目的其它情况。
在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。
语言、文字还是“形象” 项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。除了这两种方式，还有一种作为补充的方式。回忆一下体育老师授课，除了语言描述某个动作外，他还会用标准的姿势来教你怎么做练习，这是典型的形体语言表达。像手势、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它的优点是摆脱了口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。
两条关键原则 在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。 曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。
沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。
保持畅通的沟通渠道 沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。 保持畅通的沟通渠道 沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义 义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。 如果深层次剖析沟通，其实可以用一个模型来表示： 从沟通模型中可以看出，如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。 如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。
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