还记得上一篇我的同事老A吗？为什么他能在知名外企带三五百号人的跨国团队，却在一家总共只有不到100人的本土公司放声疾呼“PM不是PM”？
因为知名外企体系完整、职责明晰、个人能力强、资源充分、管理规范、文化氛围好……无论你找到多少理由，这些都可以概括为知名外企的成熟度高。
高成熟度的企业，自然会要求高成熟度的PM。因此，PM的能力标准，应该随着企业不同发展阶段的管理诉求，呈现出动态变化。
藉由成熟度能力模型CMMI和企业发展的生命周期模型（Power and Organization Development ，Larry E.Greiner），可以将企业的发展分成五大阶段：
创业阶段
聚合阶段
规范化阶段
成熟阶段
再发展或衰退阶段
于此对应的，PM的能力等级，也可以划分成五级。
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成熟度一级
企业处于“创业阶段”，甚至还不具备完整企业组织的特点，软件开发处在随意而混沌的状态，几乎没有规则和制度，仅会关注直接支持产品交付的活动（比如：编码）。这个阶段的企业最关心的内部问题，就是如何交付订单。
因此，处于这类企业阶段的PM，基本等同于一个大程序员——十分关注软件实现的技术，也因此得到晋升机会，但却只具备不完整的项目管理意识。
项目中发生的管理和改进活动都是无意识的，或者是事件驱动式的。处于该等级的项目经理，虽然可以凭借热忱和奉献完成项目，但却无力控制进度和质量，甚至意识不到项目潜伏着隐患。
成熟度二级
企业走过创业阶段，进入“聚合阶段”，扩张会使企业意识到管理的重要性，并开始实践。
这个级别的PM，必须跟随企业的管理诉求而成长，形成和建立项目管理、软件工程以及改进的管理能力，并将工作关注点从软件产品的交付转移到项目管理上。
此时PM对项目的管理虽然程度简单，但已经具有完整的项目管理流程，项目被计划、执行、度量和管控。并且，在管理中会逐渐获得过程改进能力，可以带领项目团队与企业一道成长。
成熟度三级
企业顺利的走过“聚合阶段”后，逐渐进入“规范化阶段”。该阶段有稳定的业务与营收，企业需要向内寻求更大的利润空间，也有资源和精力去落实与推行组织级的管理标准和改进机制——构建统一的过程架构，导入一系列软件工程方法和技术，建立标准和指南等，帮助项目更好的开展。
这个阶段的PM，必须理解组织的规范化的改进诉求，并带领团队与组织的改进积极互动，将之前在项目中的管理与改进经验，与其他团队的优秀实践相融合，并贡献到组织的标准化管理中。
比如：标准化项目策划、基于计划的项目监控、风险与机会的标准化管理、兼容性跟踪管理……当过程趋于稳定，经过主动式、标准化的过程改进，PM对项目的管控会更加精细，更加认同项目管理与改进之于交付高质量软件产品的决定性作用。
此时企业会建立起标准化的管理，取得非凡的质量改进，并收获管理能力优秀的项目经理。尽管这个级别威力巨大，仍然处于定性阶段，用于表示项目完成程度、绩效数据和过程有效性的数据，仍然很少，过程中度量的数据与项目目标之间的确切关系是不清晰的。所以我们需要程度更深的改进，以定量的方式对项目进行管理。
成熟度四级
通过前面3个级别的改进与发展，企业逐渐进入“成熟阶段”，但由于处于舒适区，“失控危机”开始崭露头角。失控危机由不测事件而引发，比如：决策失误，没有预测到变化而导致的失败，重大项目的失败等。
这些问题的发生，在于企业不具备预测能力，无法事先为可能发生的结果做出调整与安排。因此，此时的企业需要明确的量化数据来支撑管理决策。
这个级别的PM，是一个量变到质变的过程：
协助企业建立项目目标体系，明确项目目标对业务目标的支撑关系；
提供项目相关的结构化数据，以支持公司层面的统计量化管理，并在项目初期使用模型预测项目结果；
在项目过程中使用基线对项目进行管控，识别、分析问题并解决；
帮助企业识别影响项目绩效的关键因素，并进行根源分析与改进。
此时的PM，对项目的理解会从3级的定性升级为4级的定量，并且可以以数据为驱动，对项目进行管理与预测。比如：基于统计量化的项目规划、数据驱动的根源改进、绩效预测模型……
尽管数据的可视化，可以大幅提高管理的效率与效用，但数据采集的成本以及针对数据预测结果的管理决策，仍是PM和企业所要面临的问题。
成熟度五级
成熟期的企业尽管有统计量化的管理支撑，仍然可能因为领导层的决策，使企业进入“再发展或衰退”阶段。此时既有的管理已经不能让企业更上一层楼或挽回颓势，所以需要通过变革来扭转。
在变革中的PM，需要充分理解和参与公司的变革决策，并在公司变革战略的指导下，制定所辖管理领域的变革目标，推动和落实变革方案、反馈绩效变化，为变革的成功提供支撑。
经过成熟度4级的量化管理，PM可以使用公司目标体系，识别影响企业业务目标的关键过程，通过根源分析寻找优化方案。比如：竞争对手开发了替代性产品且性能过硬、价格低廉，公司一时间无法推出相似的竞品，只能通过降低成本又不失质量的方式，暂时回击并快速研发更具竞争性的新产品。
项目经理经过根源分析，建议引入自动化测试，但新工具的引入颠覆了原来的工作流程，甚至会影响部门的人员架构。面对这样的一场变革，项目经理可以使用模型进行自动化测试引入的绩效预测，并向公司领导层提供决策依据。企业参考项目经理提供的预测绩效数据，进行风险评估，作出决议。
变革的成功会为整个团队注入莫大的信心，并将持续改进的企业文化根植于每一位团队成员的内心深处，为提升软件产品的质量提供内驱力。
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