褚时健提出的“决策人”，强调的是个人的自主性，他尊重个性，强调组织与个人的一致性，也即是及企业文化里的共识作用。
01不是“工具人”，而是“决策人”
1979年，褚时健来到玉溪卷烟厂，第一件事是一家一家登门拜访工人。
工人很辛苦，收入低、条件差、住房十分紧张，一位老工人家，祖孙三代都挤在一间不足18平方米的房子里，而这种情况在烟厂十分普遍，几乎三分之一的职工都面临这样的困境。
想让工人把工厂当作家，就得先把工人当作人。褚时健当即决定，要盖四幢共96户宿舍楼，一听到这个消息，全厂沸腾了。
但是房建方案通过以后，在执行中却大打折扣。当时玉溪卷烟厂有个基建科，专门负责厂里建设，这是全厂公认最难弄的一个部门，过去一栋宿舍能建三年，职工早就对基建科失去信心，这次褚时健要盖四幢楼，基建科这边又是出了岔子。
三个月一晃眼过去了，建房的事情一点没有动静，褚时健失去了耐心，直接找到基建科，要求加快建房速度。
基建科的人对褚时健不太了解，以为好糊弄，抱病的抱病，干不了的干不了，什么都不解释。这倒惹恼了褚时健，他们干不了，就找能干的人去干。没想到，这些人仗着十多年在工厂资历老，拉一起的一班弟兄，撂了摊子，有两个还递了长休假条。
褚时健不吃这一套，借此机会力争在党委会改建了基建科，他和新组成的基建科同志一起，四个月就建好了三幢宿舍楼。1980年10月，72户一线工人领到了新房钥匙。
职工们说：“领导心中有个‘人’字，我们心中就有个‘家’字，工厂是家。”
把人当人来看待
从人心涣散到万众齐心，褚时健管理过上千人的玉溪卷烟厂；从最难实现标准化合作的农民，到让农民加入进来，独创半合伙人制，褚时健让种橙农户从上到下实行“褚老精神”。有人问，褚时健管理员工的秘诀是什么？
“关心人，真正做到把人当人来看待。”这就是褚时健的信念。
烟厂一位工人曾说：“有的领导没有把我们当人，就叫我们拼命干，干好了没有人表扬，干坏了有人批评。谁都不心疼我们工人，好像一个主人翁怎么干都是应该的，而那些当官的、那些公仆什么都不干也是应该的。我们不服，我们情愿换个位置，让他们当主人翁，去干活，我们来说大话，讲大道理，当那个仆人。”
这是褚时健刚接手玉溪卷烟厂时工人说的话。当时，厂里也存在派系斗争，懒散、懈怠、悲观情绪严重。而褚时健却先将工人装在心里，他来到烟厂最先走访职工，看到职工很多都是几口人挤在一间土木结构的小平房，天井里几家人共用一个小厨房，一个名叫胡宪章的工人家里，两间共17平方米的小屋住着胡家三代人——两夫妇、三个小孩和胡宪章的母亲，看到这些，褚时健暗下决心，要先解决职工的住房问题。
“不关心工人痛痒的厂长不算是个好厂长。”褚时健说。
1980年年初，褚时健提出，要将烟厂为数不多的资金先给职工建房，1980年10月，72户一线工人领到了新房钥匙，职工热情一下被调动起来，他们觉得来了一位贴心的厂长。
褚时健认为，人才人才，人是其核；只有抓住人心，才能发掘人才。
玉溪卷烟厂到达巅峰之后，很多人向褚时健请教如何处理企业与职工的关系，以及如何管理职工，褚时健曾对企业中“人”的范畴做出研究。
他将企业对“人”的认识分为四类：
第一类人是“工具人”。这类企业将人视为和机械一样的被动性的生产工具，将作为管理者的人和作为管理对象的人对立起来。褚时健丝毫不敢苟同这种观点，他认为，“工具人”的观点虽然以片面的形式反映了管理者对作为管理对象人的某些要求，但作为管理者的人完全是主动的，他们只是发布命令，作为管理对象的人则是完全被动的，他们只是接受命令并按命令进行操作，他们的存在和作用，只在于管理者实现其目的的手段。
第二类人是“经济人”。褚时健对西方“经济人”的观点进行解读和修正。在社会主义市场经济条件下，企业被推向了市场，褚时健认为，企业追求经济效益是必然的，但也应该调动职工追求经济利益。首先，要调动职工的劳动生产积极性；其次，不应该照搬西方“经济人”的观点，对不合格的员工一律采取炒鱿鱼的做法；再次，褚时健不提倡传统“经济人”中“优化组合”这个办法，他主张教育人、自身改造。他从社会主义“经济人”的角度出发，倡导实现最好的经济效益的目标。
第三类人是“社会人”，褚时健完全不同意这种观点。这种观点认为，只要是人，无论是管理者还是被管理者，都处在企业这个“小社会”的人群关系之中，因而都归属于集体。它所强调的只是个人对于人群的心理依赖，如安全感和归属感等，不仅“人群”不能等同于社会，而且忽视了社会关系对形成个人特点的决定性的作用。褚时健认为这类企业人的模式，是狭隘本位主义的“小集体”。
第四种人是“决策人”，这是褚时健管理精髓的一部分。他说，“决策人”代表了社会主义大企业现代管理理论对人的认识。这种观点认为，无论是管理者还是被管理者，他们都是不同层次的决策者，更为重要的是，他们的决策都是为了达到共同的目的。这个观点的可贵之处在于它承认个人具有自主性和个性，不仅个人要依赖于团体，而且团体的存在和发展也依赖个人自主性和创造性的发挥，企业人才得到最充分的施展。“决策人”的理论在看到组织决策与个人决策具有一致性的同时，也承认组织的目的和个人的目的存在着矛盾，因此作为企业的主要决策人，要试图提出解决这种矛盾的办法。这个观点，褚时健是赞同并且努力实践着的。
从另一个角度来看，决策人也是“将人当人来看待”的另一种表现，褚时健将这种认识贯穿在自己的企业管理实践中，在他心里，始终有“人”，深深赋予了每一个工人“决策人”的内涵，在褚时健的管理下，不管是工人，还是农民，都具备了一种主人翁的意识。褚时健说，这是他的情感与理性相统一的“仁”的世界。
褚时健倡导让职工参与决策。没有决策的民主化，就没有决策的科学化。玉溪卷烟厂在制定重大决策时，都交给职工和职代会讨论，多年来，凡是投资一个项目，都有针对性地召开不同类型的座谈会，广泛听取意见，然后在这个基础做决策。褚时健曾经说，没有民主的决策是非常可怕的，因此，玉溪卷烟厂日常工作中强化民主管理，公开提出把管理的钥匙交给职工。结合《企业法》和玉溪卷烟厂的实际，制定了《职工代表大会实施细则》5章29条、《职工民主管理工作标准》9条30款，制定了民主评议干部制度和车间以上的党政工联席办公制度，对民主管理的内容、职权、各种议案的审查程序都做了具体规定，使民主管理做到制度化、规范化。社会上主人翁意识淡化的一个重要原因就是理论与实际的脱节。只有把职工应有的权利交给他们，他们才会减少失落感，增强责任感。
管人就要重视人性
褚时健对“四类人”的总结，较早地阐述了当时企业与职工的关系，第一类“工具人”，让人想到科学管理原理之父弗雷德里克·泰勒的理论，泰勒对管理的科学化和标准化，以及劳资双方利益一致等方面做出突出贡献，但他对工人的理解常常被后人指过于机械化。褚时健持有相同观点，他对“工具人”的理解就是将人视为和机械一样的被动性的生产工具，他并不赞同泰勒的此观点。
褚时健提出的“决策人”，强调的是个人的自主性，他尊重个性，强调组织与个人的一致性，也就是指企业文化里的共识作用。
将工人当作人来看待，是一种将工作中的人力当“人”看待的理念，德鲁克曾说，我们必须重视“人性面”，强调人是有道德感和社会性的动物，设法让工作的设计安排符合人的特质。作为一种资源，人力能为企业所“使用”，然而作为“人”，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的分别。
人具有许多独一无二的特质。和其他资源不同的是，人对于自己要不要工作，握有绝对的自主权。专制的领导者常常忘了这点。“杀死”抵抗分子并不能更好地完成工作，因此，应该设法改变人工作动机。
褚时健对人性的理解非常透彻，有一个事例是关于他实施的良烟试验，按照褚时健的标准，烟叶需要等到完全成熟才能采摘，但农民采用这个办法之后，遭遇了自然灾害，积极性大为受挫，褚时健此时意识到，想让农民彻底采用科学管理办法，必须解决他们所有的后顾之忧，就这样，褚时健决定给所有种烟农民上保险，这在当时又是一个创举，有了保险，农民利益丝毫不受损害，也就放心严格地遵照褚时健制定的标准执行。
丰田有个观点是，以人为本，员工成长本身就是一种绩效。丰田强调“人的作用”和“对人的尊重”，崇尚以人为本，追求自我管理。
西方管理学中也有以人为本，不过重点在于对员工权利的尊重以及自由环境的保障，像丰田这样的企业，以人为本，更偏重于人的作用，注重员工发展，即员工能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的能力提升联系起来。褚时健的将工人当作人来看，与丰田类似，不过更多一层人性的尊重和理解。
丰田认为，企业最大的浪费是员工智慧的浪费。因此，丰田不看重员工短期所取得的业绩，更加看重员工长期的成长与提高，这种成长对于丰田来说才是最重要的绩效。因此，丰田不断鼓励员工提高能力，激发员工发挥潜能，获得企业最大的绩效。
中国发展最快最有活力的航空公司之一海航历来提倡“以人为本”，海航文化中有“四大”：“大众认同”，人人都要认同这个事业；“大众参与”，人人都要积极参与到这个事业中来；“大众成就”，大家在公司里工作都有成就感；“大众分享”，让企业员工和社会大众共同分享发展带来的效益。陈峰说，只有把海航事业与员工的成长以及社会的发展结合起来，才能产生源源不绝的生命力。
参考资料：《褚时健管理法》张小军,马玥
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