导读
今天，一客户打电话告诉我：“做了KSF薪酬绩效后，楼面经理确实不一样的了，她发现中午顾客比较少，就要求传菜员只用一个传菜电梯，她会主动把不合格的员工做辞退处理，她还会重新调整开空调时间，以保证电费节约……”
楼面经理应该与哪些绩效指标有关？
以前，楼面经理拿固定薪酬，责任心越强，员工越反感，管得越多，员工越讨厌。
现在，楼面经理80%的薪酬和绩效相关，她越负责任、管理越到位，她的收入就会越高。
那么，企业有哪些绩效成果和她有关呢？
1、餐厅销售额：企业的收入指标，生存之本；
2、餐厅人创绩效：就是餐厅到底要配置多少员工，保障最合理的人效；
3、毛利额（率）：企业每一张单都必须要有盈利，如果不盈利，做越多企业亏损就越大；
4、可控费用率：企业把销售做大、成本、费用管控好了，利润自然就出来了；
5、客户满意度：客户满意度越差，口碑就会越差，口碑越差，市场份额就越来越小，最后只能倒闭；
6、员工培训：员工的素质、能力都是训练出来的，一个好的楼面经理应该会培养人、培训好员工；
7、翻台率：这是快餐类餐厅的硬指标；
8、客单价：这是高端餐饮的常用指标；
9、员工流失率：特别是基层员工，招人难，留人也难，但是管理者应该比老板更会留住员工；
10、个人业绩：某些餐厅也会要求管理者做个人业绩，以快速提高销售和客户粘度；
是什么改变了这个楼面经理的行为？答案就是——利益趋同！
如何把指标与楼面经理关联？
第一步：
确认关联指标，一般6-8个，这些指标都是企业关注和需要的，也是企业目前的重点或问题点，这些指标都是由公司选定的；
第二步：
每一个指标找到一个平衡点，平衡点就是老板和员工都认可的起点，平衡点就相当于是老板分钱的起点，也是员工受益的起点，也是双方共赢的基点；
第三步：
在这个平衡点的基础上就有奖励，低于平衡点就会有少发，最后就是员工自己为自己加薪；
第四步：
通过历史数据反复测算，确认奖励的力度和尺度，以保证方案的激励性和增长性；
建议企业采用KSF薪酬绩效方案，它可以帮助企业指明绩效增长的方向，也给楼面经理指明加薪的方向，最后实现共赢发展，详见附图案例
KSF激励性的薪酬+绩效管理的模式怎么设计？具体操作：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
最能体现管理者和企业共赢的模式，适用于管理者岗位和一线销售为主。
KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配，
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
小结：
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！
其KSF的激励方式的设计。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
还有个餐饮案例是事件：
“老师：我的员工真的让我很头痛。”
“怎么了？”
“好不容易有顾客来，结果却被员工恶劣的态度赶跑了……”
做咨询那么多年，不知道有多少做餐饮的老板和我反馈过类似的问题，每次我都会和他们好好讨论一翻，给他们分析问题根源，并提供有效的解决方案。
这个案例是这样的:
记得有一次，我到一家火锅店去做薪酬绩效变革，老板也和我反馈了类似的问题：“
厨房天天对着前厅喊：
'能不能不要再出单了'。前厅也生气地驳回道：'我也希望别出单了，忙死了、累死了……'”
老板继续反馈：
“还有，我们的员工都非常讨厌下雨，因为一下雨生意就很好，当地人都喜欢下雨天来打火锅，顾客越多员工服务态度就越不好，投诉自然也就越多，我们现在在美团、大众点评网排名太差了，我甚至都想退出美团、大众点评平台，要不是我潜心研发10年的火锅底料深受顾客喜欢，估计早就倒闭了。”我在老板的脸上看到了“一愁莫展”这四个字！
“员工是在用固定工资吗？”
“是的，我也想改，但就是不知道怎么改，也怕一改员工就走……”
分析该案例
人性是懒惰的，如果企业是用固定工资，员工就会讨厌干活，多干不能多得，干的活越多错的也就可能越多，错了肯定会被处罚或批评，所以固定工资就是养懒人。
人性又是趋利避害的，如果多劳能多得，不多劳又会被处罚，大部分员工一定会想办法多劳一点，毕竟人的天性是勤奋的，所以我们的机制要顺应人心、符合人性。
以前，用处罚的方法就是打击人性的行为，员工自然不接受，自然对企业没有归属感，自然容易流失。还是那句话：没有利益的趋同，就很难有思维和行为的维一！
如果用固定工资，生意好时老板很开心，但是员工不开心！生意不好时，员工觉得很舒服，但是老板会很焦虑，好的企业老板和员工的思维和想法应该是一样的，生意好时大家都很开心，生意不好时大家都会一起想办法，这样的企业才会有未来，才会得到越来越多的顾客消费。
我给到的其解决方案
一、管理层用KSF薪酬绩效模式
1、找出每一个管理者的薪酬绩效指标（这是由公司根据战略需求来设计的）；
2、每一个指标找出利益分配点；
3、超过利益分配点即奖励，低于即少发，做到奖罚分明
二、普通员工用提成制（或提成+KSF）
1、提成反推法方法1
很多企业现在给员工是固定工资，那么如何才能给员工从固定工资改为“固定工资+提成”呢？如服务员工资为3000元，改为提成制具体操作如下：
1）确认营业提成单位，如桌数
2）从原来工资拿出20-50%工资出来，如原工资3000元，30%即900元；
3）找出指标个人历史月平均营业额数据：如300桌；
4）反推提成单价：900元÷ 300桌=3元/桌
5）新工资结构=2100元+ 提成3元/桌
2、提成反推方法2
1）确认按营业提成比例；
2）找出指标个人历史月平均数据：如18000元；
3）预估确认服务提成：如0.5%
4）测算提成额：18000* 0.5%=900元；
5）确认固定工资=原工资3000元-900=2100元；
6）新工资结构=2100元（固定）+0.5%（提成比例）
当然，提成比例越高，固定部分就会越低，最终多少合理，由各企业根据企业和员工都能接受又有激励为标准。...
总结
如果一个企业没有利益共享的心态，就很难留住人才，员工就算在职也不会全力以赴去工作，所以，企业未来一定要用分钱的思维来做薪酬绩效，让员工和企业能一起共赢发展。还是那句话：“没有利益的趋同，就没有思维的统一！”
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