变革管理一直是企业管理和人力资源管理的一个热点话题。
戴维•尤里奇从20世纪90年代就提出了人力资源作为业务伙伴的框架体系，其中之一是将人力资源定义为变革的推动者。在多年研究实践基础上，近期又提出了未来人力资源必须具备的六大能力，其中之一就是引领变革。
如果你愿意，可以在网上书店里搜寻到成百上千的各种关于变革的书籍、理论和研究。而变革，与其说是一门科学，不如说是一门艺术，更不在于“知”，而在于“行”。
特别正确的变革模型和好的变革方法只是一个艰难旅程的开始，后续跟进落地才是关键。
首先，我们先看见。
现在所有组织都面临着非常多的问题，今天我们先看见组织变革存在十大问题。
一是战略跟组织脱节，两层皮。组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑，组织缺乏战略的适应性。
二是管控失效。集团化组织结构模糊，总部组织定位不清，总部各部门职责重叠或功能缺失；总部专业职能没有得到发育，功能部门专业化、职业化能力不足，集团管控体系难以建立，总部与各下属子公司权责不对等，管控失效。
三是组织效率低下，大企业病。大企业病具体表现为组织效率低下，组织管理重心过高，整体运行速度慢，层序多，机构臃肿，信息不畅，机体僵硬，行动缓慢，对外部反映迟钝。
四是僵化板结，无活力。企业未老先衰，组织板结，气氛沉闷，创新与活力不足，基于官本位的组织运行机制；本位主义滋生，内耗大，内部交易成本高，山头林立，内部难以协同。吴春波老师讲到华为提倡“方向大致正确，组织充满活力”，这两件事中，其中一个就是组织要有活力。
五是业务流程脱节。拿简单的业务循环来讲，在采购、研发、生产、销售等环节里，大家经常会听到各种各样的抱怨，研发人员抱怨好创意卖不出去，销售人员抱怨研发的产品没有价值等等。
六是资源无法共享。组织能力没有沉淀在组织里面，随着优秀人才和关键客户的离开可能会被带走。
七是矛盾对立重重。包括规范性和灵活性的矛盾、分权和集权的矛盾、结构化与非结构化的矛盾等等。
八是权责利能不匹配。我们在做咨询项目的时候都会发放调查问卷，根据调查结果显示，不管是高层还是基层员工，都会提到公司权责利能不匹配，这是所有企业都普遍存在的现象。
九是文化难共识。并购重组中的组织与文化难以融合，管理模式难以复制。
十是组织智障。组织中人员多了，效率反倒降低了。
变革成功的三个关键要素：创新的设计、成功的引导和持续的跟进。
当我们看见组织方面最常见的十大问题后，让我们马不停蹄地进行创新设计吧。
我是晏子出刀，希望今天的内容，能让你有所启发。
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