原创 精进学思行 精进学思行 今天
最近疫情又有抬头的迹象，我们在和病毒的对抗中，并没有显示出压倒性的优势，即使现在，我们也很难预料后面会如何发展，但是我们可以确定，我们和病毒的战争会一直延续。
人类科技这么发达，能上天潜海，造出芯片这么复杂的东西， 为什么和病毒的战争会这么艰难，甚至有点手足无措？我理解，一个重要的原因是，前者解决的是”复杂"问题，后者解决的是“错综复杂”问题。
对于复杂问题，我们有比较成熟的经验和方法，而对于错综复杂问题，好的解决方法我们还在探索中，而我最近读到了一本书——《赋能》，是这种探索的一个阶段性成果。
这本书的书的作者是斯坦利.麦克里斯特尔,他是美军四星上将，2003~2008年担任联合特种作战司令部司令。他曾多次参与伊拉克和阿富汗战场特种作战，其麾下部队曾经活捉萨达姆，并协助推翻塔利班政权，他最大的功绩是2006年对基地组织伊拉克分支实施空袭，打死其头目扎卡维。
《赋能》这本书可以看成是作者对打造美军特种部队的思维，引入到了团队管理和组织变革中，对个人应对不确定的未来也很有启发。
我理解本书想要回答的一个核心的问题是：如何通过给团队及个体赋能，从而应对错综复杂的问题？我将其总结为4个方面：
切换思维、调整结构、共享信息、赋能个体，本文重点介绍前两个方面。
1 复杂问题 VS 错综复杂问题
前面我提到了两种不同的问题类型，复杂问题和错综复杂问题，但是我没有解释两者的不同，虽然只是多了两个字，但却是我们理解作者这套方法及其适用性的切入点。这两者有什么不同？
复杂的事物或许有多个部分，但这些部分通常以比较简单的方式彼此连接、彼此相依，最典型的就是汽车，它由成千上万个零件构成，一想就觉得头大，但是我们终究是可以通过层层拆解，将其变为许多有内在联系的部件，而且我们可以比较准确的预测它组装完成后的特性。
错综复杂，也是由多个不同要素构成，而这些要素相互联系，彼此互动，并且这种互动又是不断变化的，最后导致事物变化莫测，很难准确预测，最典型的如我们所熟知的”蝴蝶效应”，以及我们现在所经历的病毒的传播，甚至包括自然的生态系统，以及一个国家的经济运行。
对于复杂事物和问题，我们已经积累了丰富的应对方法，核心思维“还原论”，就是将事物不断分解，然后分而治之，并通过优化各个部分来实现整体的优化，最经典的莫过于福特和泰勒，他们通过对流程的拆解和量化，创造了工业效率的奇迹。
这种思路非常有效，即使在我们当下很多场景也很实用，比如我们需要做一个产品，也是需要将其进行分解，然后设计各个部件，再组装完成整体；完成一个复杂的任务，也需要将其拆解为各个小的任务，各个击破。
本书的作者开始也是用这种方法来应对战场的上的挑战，在战争中，美军通过“蓝军跟踪系统”等技术，能够实时掌握作战行动，车辆及物资的移动，并希望通过这些信息进行规划和预测，并指导战争，虽然有一定的效果，但是面对“基地”组织这种灵活多变的组织，还是感到束手无策。
怎么办呢？后来在历史战役以及和“基地”组织的的斗争中，斯坦利上将渐渐悟出，不能用“还原论”的思维来应对错综复制的局面，而是要切换到“韧性思维”。什么是韧性？他援引了《韧性思维》中定义：
一种体系抵抗外界干扰，并且保持它的基本功能和架构的能力。
因为在一个错综复杂的世界里，干扰是不可避免的，而具有韧性的体系，能够吸收外界的冲击，保持基本功能，甚至能从中成长，而这也是《反脆弱》这本书介绍的核心。
而这种韧性思维，对于你我也是很有启发的，因为我们面临的未来也会高度不确定性，充满了各种机遇和挑战，而且它们的到来通常很难预测，这种情况下，最好的方式就是让自己变得更加有韧性，就像书中引用了佐俐的一句话：
“潮流的变化实在难以驾驭，不要再想着去驾驭它，我们其实可以建造更好的舟艇”。
2 从“层级结构”到“网状结构”
切换思维只是开始，具体怎么建立一个具有韧性的体系呢？斯坦利发现对手”基地组织“是一个很好的学习对象，这个组织有个突出的特点，它是一种网状的结构，而不是树状的层级结构，而且这个网的节点是盘根错节，打击掉一个点，这个网络还可以运行。
而不像以前的军队，如果把主帅斩首，就能胜利，比如我们古人讲的”擒贼先擒王“，这其实让我想到了很多公司，一旦公司一把手出问题，整个公司就崩盘了，这也是脆弱系统。
但是作者也观察到一个现象，美军的基层团队其实具备很强的灵活性和韧性，比如海豹突击队、海军陆战队等，但是一旦和兄弟团队合作，就失去了灵活性和快速响应能力，比如书中提到和中情局、联邦情报局等合作时，常常出现不默契，比如中情局和联邦情报局其实在2000年时就各自掌握了”911“的不同线索，但是没有人去进行整合，最后导致悲剧的发生。
为什么会出现这种问题，作者发现一个重要的原因是结构不同，书中提到了三种典型的组织形式。
第一种结果很常见，也是现在很多组织的形式，比如我们的政府机关、大的企业等；
第二种就是作者提到的美军的情况，在底层有很精锐的团队，但是团队之间的关系再往上就是控制式（层级）；
第三种是作者推荐的，就是小团队再构成大团队。
对于第三种，有个小的细节需要注意，就是团队间在进行连接的时候，不是每个点之间都会进行连接，这种连接方式虽然韧性可能更高，但是常常效率会比较低，而且如果是人类组织，还有个”150人邓巴数“的限制，你很难结识那么多人。
而我现在参加的得到高研院，刚好是第三种形式特征，我们共有5个班，每个班有七八十个人，每个班里面又分为了很多小组，每个组里面就有10~12人，小组的成员都相互认识，而且渐渐形成了默契，但是对于其它组的成员，我们不是都认识的，但是我们有个”外联官“，他回去认识其它组的”外联官“，通过他们，组之间可以进行联谊，从而加深了解，而对于其它组，如果你有愿意交往的，也可以建立比较强的连接，就自然形成了上面的这种结构。
而且这种结构还有一个天然的特性——“分形”，通俗的讲，就是子结构和大结构具有相似性，类似于我们看书，就是一种分析，树有树干，树干再分成树枝，树枝上有树叶，我们看树叶的脉络，又有这种分叉的形式，感觉是不是很妙。
我推测，通过“团队”或者“网状”这种结构形式，或许能将小团队那种模切和高效，传递到由团队构成的大团队，这样就能提高更大系统的韧性，而要提升系统韧性，可以考虑进行这种结构的调整，而后来斯特利就是这么做的。
但是，转变思维以及调整结构只是开始，如何进一步打造高效协同的大团队，应对错综复杂的能力呢，还需要进一步考虑共享信息和赋能个体，我们在下一篇中再展开。
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