27、敬业的精英人才
对于一家专业公司而言，最重要的资产是良好的声誉和人员的素质与专业水准。
想吸引并且留住最优秀的人才，需要创建一个让聪明人感到骄傲的企业，他们为这个企业的文化、所从事的工作及商界的影响力感到骄傲。
他们要有良好的收入，足以让他们过上很好的生活；
不单个人素质好，还必须能够以符合公司个性的方式高效地开展合作。这就是意味着要直接从学校招募人才，而不是招募已经有一些经验的所谓“专家”。
28、你有表达异议的义务
马文意志在倡导非“控制型”的管理，领导型管理，其中重要的一条就是，每个人都有表达异议的义务。如果你不同意，务必要表达出来。企业应该创造这样的一种氛围和环境。马文岁时都在鼓励并奖励大家积极表达。他不仅尊重表达异议的权利，而且经常让人放手尝试一些他并不认同的东西，让他们从经验中学习。
29、麦肯锡培训课程，不仅仅培训技能，它还是一个文化传承的过程
马文认识到要大力投资于培训工作，要把自己的时间花在公司人员身上。除了提供正式的培训之外，他还利用自己的个人时间给他们提供帮助。
1、培训活动分为若干阶段
可以把一个完全不知道如何进行咨询的人培养成合格的咨询顾问，并进而讲他培养成咨询顾问的管理者乃至咨询顾问的领导者。
2、培训还需要反复的灌输公司的价值观
不论你到公司的哪个地方，人们都会以相似的方式进行思考，渐渐地你也会接受这种思考方式。这正是麦肯锡的力量之所在。
3、公司领导亲自培训
麦肯锡的习惯是让公司的领导者来开展教学。马文非常愿意在自己人身上花时间。一对一的谈话更重要，是更能够影响个人、更润物无声的过程。
4、培训的过程就是驯养的过程，就是变成一家人的过程
衡量培训成功与否的关键指标是“文化传承的过程”或者叫“组织社会化”。
“组织社会化”就是“通晓内情”的过程，就是接受灌输与培训的过程，就是被教导对于组织来说什么是最重要的过程……这个概念指的是新成员学习组织或群体认为新成员必须学习的价值体系、各种规范和行为模式的过程。必须经过这种学习，新成员才会被认为是组织中的一员。
30、职业生涯公司，至少要干20年
想在麦肯锡获得成功，就需要对公司及其个性有相当程度的投入和认同。并有立足公司发展职业生涯的心态。麦肯锡需要的是哪些因为能有机会在公司发展终生职业生涯而干劲十足的人。
31、良好的经济状况与以价值为基础的收费模式
良好的经济状况是创建职业生涯公司并使之长盛不衰的关键。但这是结果，不是应该成为公司的愿景。如果依赖财物目标就会影响公司保持独立性，也就无法为客户提供最有价值的服务。
马文在1990年，以87岁高龄在资深董事大会上说：“一个专业公司怎么可能有商业系统呢？我认为本公司合伙人之间不应该讨论如何改善经济状况的问题，我认为，本公司和合伙人应该讨论的唯一的主题就是如何为客户提供更好的服务。如果能为客户提供更好的服务，我们就会有好的收入。而如果我们把注意力放在收入上面，那么久既不会有客户，也不会有收入。”
“按时间收费”还是按“价值收费”？
刚接手麦肯锡，马文就确立了以价值为基础的收费方式。不同于当时占主流的按日计酬的方式。马文觉得这样按照客户获得的价值计费才算公平。如果我们花费了时间，却没有创造价值，那怎么可以向人家收钱？
但是是不是有价值，是我自己的说了算，是我自己来判断。华与华目前的收费模式是合理的，我们预先判断我们会为客户创造多大价值，然后以此确定总额，再以季度的方式，一年分4次收费。 如果客户没有获得价值，我们就退钱。总而言之要让客户觉得自己付出的钱是值得的。
按小时去测算我们的成本，测算人均小时绩效可以，但是不能按小时来向客户收钱！按照小时测算人均绩效是为了测算成本，控制成本，不是以此为基础来收费。
马文以更实际的方式来保证公司能够管好费用。它特意雇佣那些有成本意识的人。比如，艾弗里特 史密斯，大家都很敬重他。他对每一笔费用都要求你说出个理由来。
以价值为基础的计费方式加上良好的费用控制被证明颇为成功，他使麦肯锡的成员有了合理的收入，而又没有为了追求收入儿牺牲公司的自由和独立性。
马文说，公司必须要有一定经济基础才能生存，但是过分追求收入目标和接受无法给客户创造价值的项目却会造成更严重的负面影响——具体而言，这会破坏公司的声誉，损及公司未来的员工，甚至断送公司的前途。
32、永不自满
不断学习，勇于接受批评，不断突破自己，持续改善，让公司每天都变得更好，让自己永不出局
33、不断更新的领导层：领导者培养与领导者更新
要使企业基业长青，就必须岁时保持一支新的领导队伍，必须为此有一套相应的机制。很多起都是因为没有足以担当大任的新领导层而惨遭失败——许多公司都是在创始人去世之后就销往了。
马文看到很多合伙制企业，往往是一个人，或者是一群人，却的了过多的控制权或者过多财富，他们不舍得放手传承下去，于是年轻一代，也就是企业的未来，会对此心怀不满。马文为麦肯锡制定了一套组织制度。任何人，哪怕是马文本人也不可能获得过多的控制权。
公司每三年重新选举一次董事长兼总裁
每个人的任职届数也做了限制
任何一个人所能够拥有的股份数也做了限制
公司要想为客户创造价值，它就必须变成一个“领导加工厂”，保证接受咨询的企业能够培养出自己将来所需要的新一代领导者。所以，马文很自然地把对领导者的培养与支持看做企业运营中最重要的任务之一。公司要有组织地开展“领导力”的培养。
老一代领导人不退下来，新一代领导人就无法成长起来
1967年，快到64岁的时候，马文不顾其他合伙人的反对，毅然从董事长兼总裁的职位上退下来。退下来后，马文积极支持吉尔克里的领导工作，支持对担任麦肯锡董事长兼总裁的年龄和任期作出限制，以及对一个人持有股份的时间做出限制，从而帮助确保其他人也能够担任领导职务。只有为继任者创造机会，马文才能证明他的合伙人的担心是多余的。
34、企业价值观因为坚守而有生命，价值观需要领导力、意志力来推动执行
马文开创“管理咨询”行业的过程是明确愿景，制定价值观，践行价值观的过程。这是一个艰苦卓绝的过程，需要强大的领导力和意志力，需要领导人有意识的以身作则，率先垂范，时时刻刻强化、重复、示范。一旦形成就成为了企业最宝贵的财富。
读《麦肯锡传奇》13：企业要价值观，更要坚守价值观
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