敏捷的两组事实
第一：敏捷团队是敏捷企业的核心所在。如果你不了解敏捷团队，你就无法理解敏捷作为一种运营理念。它们的起源和运作都反映了人们试图摆脱官僚主义的束缚。
第二：在任何组织中运行几个敏捷团队都是很容易的。但是，如果你的最终目标是扩大敏捷的规模，你需要开始改变整个组织中人们的思维和行为方式。我们将重点讨论我们认为最重要的问题：领导行为；计划、预算和审查；组织结构和人员管理；以及流程和技术。
团队成员每天举行简短的协调会议，以审查进展情况并确定路障。他们通过实验和反馈来解决分歧，而不是通过无休止的辩论或对权威的诉求。他们对部分或全部产品的小型工作原型与一些客户进行短期的测试。如果客户感到兴奋，原型可能会立即发布，即使一些高级管理人员不喜欢，或者其他人认为它需要更多的功能和口哨。然后，团队集思广益，改进未来的周期，并准备攻击下一个首要任务。
，敏捷提供了许多主要的好处，所有这些都已经被研究和记录下来。它提高了团队的生产力和员工的满意度。它最大限度地减少了多余的会议、重复的计划、过多的文件、质量缺陷和低价值的产品功能所固有的浪费。通过提高可见性和不断适应客户不断变化的优先级，敏捷提高了客户的参与度和满意度，将最有价值的产品和功能更快和更可预测地推向市场，并减少风险。通过让来自多个学科的团队成员作为协作同伴参与进来，它扩大了组织经验，建立了相互信任和尊重。最后，通过大幅减少浪费在职能项目上的时间，它使高级管理人员能够更充分地投入到只有他们才能做的高价值工作中：创建和调整企业愿景；确定战略举措的优先次序；简化和集中工作；为任务分配合适的人员；增加跨职能的合作；以及消除阻碍进展的障碍。
敏捷实践者对管理者预测、指挥和控制创新解决方案的能力格外怀疑，尤其是当交付什么和如何交付都很模糊的时候。作为一个思想实验，想象一下，你负责设计一辆自动驾驶汽车，从明尼苏达州开到佛罗里达。你会有两个选择。
首先是为车辆开发一个确定性的模型。你可以研究明尼苏达州和佛罗里达州之间道路的每一个细节，预测每一个可能的曲折、交通灯变化、行人或鹿过马路、交通事故和天气状况。当汽车在试运行期间发生碰撞时（因为它不可避免地要发生），你会被告知要更加努力工作，提高你的预测能力。但更多的工作能解决这个问题的机会很渺茫。如果车辆在管道内行驶，也许预测和计划模型会起作用。在现实世界中，事情很快就变得非常复杂。
一种不同的方法是对车辆进行编程以适应不断变化的条件。首先要确定为什么有人可能想从明尼苏达州到佛罗里达州。如果飓风条件使佛罗里达州太危险，就考虑改道去加利福尼亚。然后预测可能出现的情况，开发测量这些情况的方法，创建传感器来跟踪它们，并纳入适当的反应来处理它们。从气象中心、交通监视器和其他司机那里收集数据。从你的车上向这些相同的传感器提供数据。"我正在接近这个十字路口，一定要停下来等灯。" 如果反馈回路足够短，足够敏感，过渡将是平滑和舒适的，而不是突然和刺耳的。这就是敏捷的意义所在--边走边学。
五个关键的启示
- 敏捷团队是敏捷方法的核心。如果你不了解敏捷团队的工作方式，你将很难在整个企业中推广敏捷。
- 敏捷团队相信，在确定哪些创新工作是最重要的，以及如何最好地调整它们方面，客户的反馈比管理层的直觉更好。
- 敏捷团队不是用冲刺来让人们更努力或更快地工作。他们使用冲刺来从真正的客户（外部或内部）那里获得更快的反馈，了解这些客户真正重视的东西。
- 官僚们会害怕放弃控制权，直到他们允许进行受控实验，并发现成功率提高了三倍，而且客户、员工和股东都更高兴。
- 试图预测、指挥和控制创新，而提供什么和如何提供是模糊的和不可预测的，这是愚蠢的。
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