奖励是为了增强思考能力和创意，但事实却相反。
普林斯顿大学的一项实验中，科学家将参与者分成两组，两组解决同样的问题，比较哪一组的用时短。第一组取平均值，另一组提供奖励给解答时间排在前25%的人。
结果，提供奖励的那一组平均时间比第一组多花了三分半。
这个结果看上去显然不合理。
通常希望人们做得更好，我们就会给他们提供奖励，赋予他们动机，但是实验却显示这些奖励反而导致了消极影响。
事实上，这个实验并不是误差，在过去四十年间，这个实验的结果一再重复。
外部的激励因素和内部的激励因素，两者相差悬殊。
胡萝卜加大棒式的外部激励，对许多20世纪的工作是可行的，但面对21世纪的工作来说，这些机械化、赏罚分明的做法已经不管用了，有时候，甚至会招致反作用。
在规则简单、目标明显的情况下，在那些例行性的、常规性的、左脑式的工作中，奖励产生了作用，让我们集中精神，变得专注。这就是为何奖励在许多情况下是有效的原因。
把蜡烛固定在墙上，烛泪不要滴在桌上
而在一些没有清楚的规则和明确的目标，需要创造力的、右脑式的工作中，奖励却令我们眼光狭隘，限制了我们的想象力。
Dan Ariely（经济学家）与他的同伴，对麻省理工学院的学生进行的研究显示，在机械形态的工作中，奖励越高，表现越好；在需要创造力、动力和专注的工作中，越大的奖励却带来越差的表现。
经济学家得出的结论是：金钱的诱因能对整体绩效带来负面效果。
在21世纪，新的商业机制围绕三个基础上：自主性、掌握力和使命感。
自主性：想要决定自己人生的需求
掌握力：想要在举足轻重的事情上做得更好的欲望
使命感：希望我们所做的事情是为了更高远的理想的渴望。
在谷歌，工程师们可以用五分之一的时间做自己想做的事情，完全自由地支配这些时间。谷歌一年中有一半的新商品都来自这五分之一的时间。
另一个现实中的例子是，上世纪90年代，微软开始Encarta的百科全书计划，他们使用了所有正确的诱因，付钱给专业人士负责写和编辑这些文章，收入颇丰的主管们负责监督整个计划，保证在预算和限定时间内完成。
几年后，另一个百科全书计划采用完全不同的模式开始了，为了兴趣而做，没有人获得一分钱的收益，这就是维基百科。
自主性、掌握力和使命感 vs 胡萝卜和大棒，前者获得了压倒性的胜利。
外部的激励因素，外在动力，这种20世纪的奖励是有用的，但是在一种非常狭窄的情况下。它们会破坏创造力。
高绩效的秘密，不是奖励和惩罚，而是看不见的内在动力，让人为了自己而做的动力，让人又使命感的动力。
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