高阶流程决定组织结构，高阶流程和组织结构一起决定低阶流程，两者是同步交叉完善。
高阶流程改革决定组织结构调整
企业改革中经常会有“改革派”和“保守派”。改革派的人往往会认为“流程决定组织结构”，认为组织结构图里的条条框框可以被打破，而完全可能根据客户和市场的需要，根据新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来取得积极的进步。保守派的人往往会认为“组织结构决定流程”，他们已经承认现有岗位和活动的合理性，认为当前的做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构框架下来梳理和改良流程。
其实，对应企业/组织里的经理人来说，流程优化与组织结构调整并不是那么泾渭分明，而往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往已经明晰了一种新的价值创造模式，可以勾勒出企业的高阶流程，就是企业新的价值链模型。领导人会用组织结构图来表达这种改变、实现变革的意图。
AMT咨询将这种先有“高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的流程设计方式，总结为“高阶流程决定组织结构”。
高阶流程和组织结构决定流程活动
组织结构图发布后，意味着部门名称和部门经理人就确定、岗位大体明确，新的组织结构下可以进一步建立流程、制定流程文件，这种是比较具体的、指导业务具体操作的详细的岗位间业务流转配合方式，也就是“高阶流程和组织结构一起决定具体业务流程”。
具体业务流转涉及两种流程活动，一类是管控活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权批准等），一类是专业活动（即真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、销售等）。设计具体业务流程，需要管控设计和专业设计同步交叉进行。
管控活动，需要根据企业的管控、组织和职责来定。组织结构中已经明确了岗位级别关系，使得流程中涉及的各级别部门经理人的提报、审批、授权类活动一个个明晰起来。所以组织结构决定了流程中的管控活动。
专业活动，需要根据公司内、行业内甚至行业外的最佳实践来定。什么是最好的市场调研，就怎么做；什么是最有价值的研发设计，就怎样来研发设计。专业活动定下来，就可以完善组织中的岗位职责，完善组织详细流程。
管控活动设计和流程设计之间的管理，就是“一个岗位的职责=岗位管控活动职责+岗位专业活动职责+其他职责（少量）”。
这样的流程设计下，流程不能完全决定组织结构，组织结构也不能完全决定流程，流程设计和组织结构是同步进行，互相完善的。
组织结构是企业的应战姿态
组织结构是企业响应外界竞争态势、结合自身能力所做出的一种应战姿态。
当外界竞争环境发生改变时，企业首先是调整大的组织结构，可这时如果流程还是旧的，就会导致实际业务执行和流程设计形神各异。组织结构变革需要注意一下四点：
第一，组织结构调整后，表面上使组织结构图和对应人事安排发生改变，背后的流程、制度、绩效、薪酬、内在核心业务和人员技能等具有连锁效应的事项的调整都要做到位。
第二，组织结构调整后，要给背后的有连锁效应的事项留有充足的时间，并且投入足够的资源来开展这些工作。否则组织结构变了，内在实力没有变，就成了“徒有其表”的应战姿态。
第三，组织结构的调整需要进行清晰的解读和层层宣贯，让基层的员工理解和配合上层意图。组织结构越庞大，基层就离高层越远，常常会感到组织结构调整和自己没什么关系，导致高层应战，基层不变，难以实现变革的初衷。
第四，高层需要一个组织管理部门，当发在调动和调整组织结构的时候，能够快速完成背后的流程、制度、绩效、薪酬、内在核心业务和人员技能等具有连锁效应的事项的批量调整，这样打赢这场商战的概率就大多了。
为了应战，负责流程管理的人员，需要时刻准备着，一旦组织结构调整，就能快速进行背后事项的批量调整。这些调整不能靠出文件来做，刚好的方式是面对变革涉及的人去做事，把变革设计的部门和人员集结起来，研讨需要进行那些批量调整和变化。如果这些人能把新设计的流程走通，会议结束变革就发生了，而不是都坐等流程图做好了才开始应战，补齐流程文件只是最后同步确认的事。
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