“美国时间2019年3月25日，苹果召开了史上第一场以软件为核心的发布会，推出了一系列软件服务，包括杂志订阅服务AppleNews+、信用卡服务Apple Card、游戏订阅服务Apple Arcade、视频订阅服务Apple TV等。”
诡异的是，就在发布会一周前，在没有通过任何官方消息的情况下，苹果在官网偷偷发布了期待4年的iPad Mini5和iPadAir（3月18日），期待2年的新一代iMac一体机（3月19日），以及AirPods2（3月20日）。
为什么不安排在发布会一并发布？
这一不同寻常的行为引起了艾老思的兴趣。正如艾老思常说的“不要听他说什么，看他的行为，尤其是异常行为，会出卖他真实的意图”。今天终于有空，为各位解读一下苹果背后的战略意图。
艾老思在本文会回答下面五个问题：
为什么苹果开了历史上首个没有硬件的发布会？
为什么高频次出现“订阅”这个词？
订阅服务和APP软件一样吗？
苹果接下来十年会怎么走？
这给中国企业的启发是什么？
01苹果的过去——“软硬件双强战略”
1976年，第一台苹果电脑问世，并被命名为“Apple I”。它看起来更像是一台打字机。
这个时候的苹果是一家纯粹的硬件公司。
但是，从1984年推出第一台麦金塔电脑（Macintosh）开始，也就是Mac电脑，它就配备了图形操作系统。
这意味着，从1984年开始苹果就一直是一家软硬一体的公司，因此也被大家诟病为“吃独食”的封闭公司。
但恰恰是这样的战略，苹果电脑在软硬件兼容性和体验感都达到了无人可及的高度，包括微软Windows、IBM个人电脑。
到了智能手机时代，软硬件双强战略依旧在延续。
2007年苹果发布第一代iPhone手机，其极佳的软硬件体验让全世界的手机厂商用了12年追赶，仍旧存在相当距离。
直到今年，以华为为代表的中国手机民营企业，凭借自己的不懈努力，持续追赶，特别是在拍照方面，终于敢说自己的手机比苹果拍照效果好了。
（顺便吐槽一下中国的电动汽车企业，他们可比手机企业差远了，在补贴的滋润下，一直原地踏步。特斯拉Model S从2011年发布至今，国内电动汽车企业的造车水平，连脚趾头都够不着。）
虽然不知道从什么时候，手机PK变成了相机PK。但是，用户确实买单了，使用国产手机的用户越来越多，苹果手机的销量也出现下滑。
但是无论如何，苹果的手机软硬件整体体验仍然是最好的。更重要的，苹果手机的利润率仍然是最高的。
市场研究公司Counterpoint Research发布的报告显示，2017年第三季度，苹果公司在每部iPhone上的利润为151美元，利润率从2016年同期的86%下滑至60%，但其利润是国产手机14倍！
华为第三季度智能机利润为每台15美元，利润份额为4.9%，高于上年同期的3.3%；OPPO每台利润14美元，利润份额为4.0%，低于上年同期的4.2%；vivo每台利润13美元，利润份额为3.1%，低于上年同期的3.7%；小米手机每台利润2美元，手机利润同比增长41%。
所以别管国内手机企业怎么营销自己有牛掰，销量有大，效果有多好，摄像头有多好。回归商业本质，他们和苹果相比远远算不上成功。
这还没完。国内手机企业的微薄利润还基本来自其硬件利润，而非软件。
我们再来看看苹果软件的收入情况。
2018年，仅苹果App Store产生的466亿美元总收入比Google Play上的248亿美元高出88%。
国内手机企业没有权威数据软件收入发布，不过我们可以透过小米的财报看看。小米2018总营收1749亿元人民币，其中最赚钱的是互联网服务，收入为160亿元人民币。这其中广告收入占了大头，达101亿元人民币。而应用下载与付费总额应归属160-101=59亿元人名币其中的一块。即便我们把它都看作是应用收入，也不过只有8.8亿美元。
而小米极具互联网基因，对应用商店的运营极为重视，因此我们可以大胆判断，其他国内手机厂商的应用商店收入不会明显高于小米。也就是说，苹果手机仅应用商店收入就是国内企业的53倍以上！这还没算其他的软件收入。
我们看到苹果“软硬件双强战略”让苹果创造了无人能及的商业回报，能力越大责任也大，投资人对他的期盼与日俱增。
但是一切增长总有极限。在智能手机发展十几年后，可以创新和改进的空间越来越小。智能手机硬件的普及，让市场整体增长明显放缓。
与此同时，基于应用商店为核心的软件业务，也随着APP数量极为庞大（2017年已达210万款），发挥空间正在减少。再加上马太效应形成的头部集中，让新的app很难获得广泛认知，进一步限制了软件业务的发展空间。
于是苹果开始寻找新的出路——“奢侈品”。
02苹果的迷失——“奢侈品战略”
2014年9月9日，苹果推出了第一款“苹果手表”。发现苹果对极致的追求与奢侈品具有相同的特质，于是苹果开启了一系列酷炫的操作。
与爱马仕合作推出9838元人名币起的定制款。
推出最高售价126800元的 Edition版。
力邀法国著名奢侈品牌Yves Saint Laurent的首席执行官Paul Deneve，Burberry的首席执行官Angela Ahrendts纷纷加入苹果，分别负责市场营销和零售业务。
这就是苹果的“奢侈品战略”。打造科技和时尚的结合体，进一步获取更高额的利润。
这一看似完美的战略，实际上却存在先天的病疾。
时尚与科技的共性有
前沿的象征，引领潮流
产品生命周期较短，不断革新
但不同点更多，距离更大
时尚面向群体是小众，科技面向群体是大众。我们经常看到一个穷学生攒了几个月的钱，甚至不惜借钱，购买iPhone，因为这既体现品质，更满足体验。但是时尚是一个很稀有的存在，虽然大家都会看时装周的报道，但是真正去时装周的人却非常之少，即便有人邀请，穿什么也是一个头疼的问题。
时尚高冷，科技温暖。T台上模特身上的衣服虽然漂亮，但是却很难融入生活。但是科技的创新几乎都是以解决现实生活中的问题而产生的，比如AI更好的帮助医生诊断、互联网更好的帮助信息互通。
时尚风格会突变会轮回，科技则会勇往直前的突破极限。每一个奢侈品都有着自己因历史沉淀下来的故事，在每个时期都会有一位灵魂设计师在左右风格。而科技是由无数创新单元持续迭代，不断累积，相互作用，最终产生出的一个产品。虽然苹果手机的核心芯片是自己设计，但是更多的部件是由整个产业所贡献。
这里给我们一个重要的启发，人为设计战略是很容易让组织变得“脆弱”。因为一个错误的决策会在执行过程中无限放大，而且修正极为困难。所以乔布斯不是设计师，他只是用自己坚守的理念来筛选优秀的创新成果，而这个过程中，是自下而上的创新，这才能保持这个组织持续的创新活力。
最终我们看到的是设计很丑的爱马仕版苹果手表，脑残到仅一条表带开价12万的高配版苹果手表，以及叱咤风云的时尚魔头系数退场。
还好市场敲醒了苹果，停止了“奢侈品战略”。
03苹果的未来——“内容订阅战略”
苹果之所以迷失，本质上还是增长压力所致，软硬件发展的极限已经来到，必须寻求新的增长点。
艾老思从多个角度来分析一下苹果选择“内容订阅战略”作为增长点的四个原因。
原因一：不得已而为之
不论新品手机销量如何，苹果已经获取到的智能手机保有量是一个巨大的基数，过去在这个基数上挖掘的延伸营收非常有限。如果增量遇到问题，想到在存量上下功夫是一个不难的判断。但问题是，这个存量上能做什么？
原因二：用户需要
回到用户，作为一个苹果用户使用最多的原生APP，除了APPStore，基本都是免费的，也都没有增值服务，比如相机、闹钟、备忘录、提醒事项、信息、日历、浏览器。而非原生APP却抢占了用户的更多时间，并且凭借增值服务获得超高的回报，比如微信、今日头条、支付宝、微博、美团、淘宝、京东。这说明用户的需求远未被原生APP所满足。
在APP的世界里，所有的APP只是通向某种内容的入口，比如商品内容、游戏内容、资讯内容、社交内容。而手机硬件只是这些内容的实物载体。所以才会出现，你花了一万多块买了一台土豪金iPhoneXS，但是里面用的APP还是哪些，内容还是哪些，只是更流畅了，硬件本身并没有提供任何新增内容。
然而用户要的是内容，不是手机！这就如同用户要的不是洗衣机，而是一个能清净衣物的物品的道理一样。
当市场空白，智能手机普及率很低的时候，用尽一切办法占领用户的“手”是首要战略。但当人人都有智能手机的时候，通过手机提供更有价值的内容就是首要战略。
我想你们很多人都和我一样有过这样的经历，受不了头条的野蛮推荐，也受不了“XX新闻”的主流宣贯，下载了一堆的资讯APP，却没有一个适合你的，能够给你想看的高品质内容。虽然有一些整合型的APP，但是最终因为没有多少用户量，也就没有办法吸引到好内容。
这就在看似红海的世界中，给苹果留下了一个很大的位子。因为对用户的多维数据（从资讯到消费）获取与分析，可以很容易的洞察出用户的需求，提供精准的内容推送。这解决了一个大问题，就是同类APP直接的内容重复和内容竞争的问题。凭借苹果的资源实力，可以轻松的邀请所有优质内容主动送上门来，甚至苹果不用花一分钱来买版权，所有人都想获得这样巨大的流量垂青。所以不论做资讯、做视频、做音乐、做游戏，苹果都可以很容易构建自己的内容生态，而且可以以极低的成本获得巨额的分成。
原因三：甩开对手
国内手机厂商真的是卯足了劲和苹果干，不惜牺牲利润来获取市场占有率。凭借坚苦卓绝的努力，硬件差距在缩小，但软件及服务的品质差距与十年前硬件差距几乎一样大。如果苹果将自己本就擅长的软件继续加注，并配合内容锁定用户，还可以至少在保持十年的绝对领先。
这里艾老思再详细说说软件及内容的差距。
国内企业过去生产代工，逐渐成为了自主设计，逐渐牛气起来，但这个过程都是在硬件上的进步，也是自己多年以来积累出来的。
但是几乎所有我接触过的主流手机厂商在软件方面的研发能力是不及格的，软件bug很多、稳定性很差、体验很糙、画面很丑。
做不好吗？真的做不好！
一方面软件人才很少，很多企业软件方面的配置的人数比硬件少一个数量级；另一方面能力也不足，这些年企业战略重心都在硬件上，自然在软件上没有太多积累。
内容近乎放弃。厂商的逻辑是卖货，看到的是出货量，手机里装的APP都是别人家的，当然一定要收一笔价格不菲的预装费，心里甭提有多美了，不用花一点力气就能赚到钱，多爽啊！
但厂商根本不知道用户在内容上的常年的消费习惯，自己把自己永久锁定成一个存粹做硬件的。
我再次强调，用户买手机为的并不是手机，而是手机里的内容。
内容具备天然的锁定特质。一旦你投入时间在一个APP里看内容，你的所有行为数据就是你的资产，你很难迁移到其他APP上，这就是沉没成本。
这导致做内容的企业，可以获得很高的用户粘性。用户看的越多，就越难走掉。与此同时，你也就能从用户身上获得长久的营收，只要你仍然在提供优质的内容。
然而这一切好处，在开放系统的手机平台上是很难获得的。你甚至都不具备触达用户的能力。
但是苹果这个吃独食的家伙，却可以。他可以很轻易的把自己的硬件用户变成自己的软件用户，再变成自己的服务用户。
原因四：数据证明这是对的
苹果拥有14亿用户，即便只有一小撮用户选择苹果推荐的服务，也会是一个很大的基数。
在已经有的音乐内容服务方面，Apple Music仅仅用了三年就达到了4000万付费用户，而竞争对手Spotify花了八年时间才达到。
苹果公司2018财年Q4财报显示，包括Apple Music 、AppStore和iTunes等服务在内的软件服务营收108.75亿美元，同比增长19%，成为苹果公司2018财年仅次于硬件的第二大收入来源。
《纽约时报》报道称，Apple News+仅上线48小时，即有超过20万人对该服务进行了订阅，比苹果收购的Texture高峰期都要多。不过这很大程度上是因为Apple News+第一个月服务免费，因此后续的用户留存与数据还需观察。
04苹果引领了一个全新的时代
订阅模式早在几十年前就有了，订报纸、订牛奶，为什么还说是一个全新的时代呢？
过去的订阅是本质上是集中付款分次交付，每次的交付内容是不变的，艾老思称之为“重复订阅”。这种模式其实是一种售卖模式，所以只能针对高频次商品应用。
到了互联网时代，因为信息节点之间可以方便的互通，你可以在无需支付费用的情况下，关注一个信息源的动态，平台通过信息之外的方式盈利，比如广告。这就是微博、facebook、微信公众号的订阅模式，艾老思称之为“关注订阅”。
这种模式其实是内容分发模式，由关注者决定的内容分发模式。它解决内容获取方式从过去的“找”到“推”到演变。过去看书、看资讯都是需要自己主动搜索，或者被主流渠道灌输的，前者是有目的性的，后者是无目的性的。前者很辛苦，后者很被动，总之都不尽人意。
而“关注订阅”模式是用户主动告诉平台：我喜欢谁、我喜欢什么哪家的内容，有了就推送给我，别让我去找，也别推给我不感兴趣的。
但是告知关注的过程是有成本的，尤其是在数量变大之后，管理成了很大的问题。
所以就有了微信的“看一看”、抖音的算法推荐短视频、Netfilx的推荐剧集，他们会根据你的行为习惯，主动发现你的喜欢，而不需要你太多操作（当然你也可以主动选择，让推荐更加精准），省去了告知的成本，实现了智能推送内容。艾老思成这种模式为“智能订阅”。
虽然无限美好，但却不是是谁都能做的，前提有三个
平台必须有足够的用户基数
对每个用户的行为数据进行长期积累
具备获取优质内容的谈判能力
一旦做成，将获得无限长期的商业回报，这就是苹果的战略，更是用户所需。
在未来，我们将看到更多有实力的企业在苹果的启发下开启“内容订阅战略模式”，作为用户的我们也将享受到更加优质体验的内容服务。
05中国企业启发一 内容是未来重要的商业模式
过去企业特别关注实体，这与消费者的认知密切相关。似乎只有拿到手里的东西才是值得付钱的，哪怕只是一张光盘。
但是随着消费理念的升级，人们逐渐的从免费使用互联网，到愿意付费买游戏、买装备、给主播买礼物，为虚拟物品付费的习惯逐渐养成。
这便为企业战略开了一扇窗——基于内容的商业模式。
你也可以用现在流行的词叫做轻资产。
这确实是一款很大的肥肉。
一方面，用户的需求极其强烈，比如消费者购买颗粒积木玩具（如乐高），买回家最大的问题不是拼装，而是拼装成什么？这就需要内容！比如每天给到所有用户一个任务，大家都来拼，看谁拼的最好，给予小小奖励。用户不但开心，而且也增强了对产品的强烈粘性。
另一方面，这是一种成本很低，利润很高的商业模式。这很容易进入到我不断提倡的指数级增长模式，想想一套王者荣耀的皮肤一天就能卖1.5亿，成本可以忽略不计。
所以我一直说传统企业之所以传统，并不是技术或工具，而是商业模式。
06中国企业启发二 灰度战略转型
我们看到苹果是一家很稳健的企业，因此才有持续上涨的市值。虽然有过迷失，但不至于产生断崖式下跌。
这背后的关键是“灰度战略转型”。
从第一阶段战略过渡到第二阶段花费了很长时间，也把尝试手表这一个品类上。
在今年进入第三阶段之前，软件及服务实际上已经投入建设多年，并且是在看到明显回报之后再进行的决策。
而我们国内很多企业很喜欢搞大跃进一刀切，看到一个机会就All-in，生怕肥肉跑了。
战略之于企业是大脑，一旦错了，整个组织都会乱掉，同时失去原有擅长的业务。
战略不是预先决策型的，而是在模糊中逐渐清晰起来的东西。动作可以很快，但战略决策要慢，给企业一个灰度过程。不要急！慢慢来比较快。
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