人物介绍：杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），创办了全球最大的网上书店Amazon（亚马逊），1999年当选《时代》周刊年度人物。2013年8月，贝佐斯以个人名义花费2.5亿美元收购《华盛顿邮报》。
思维导图如下，
1994年，贝佐斯用家人凑的几十万（据说是30万）美元创立亚马逊公司（起初的名字没这好听，不久后改的），沃尔玛那年已发展了32年，富甲美国，年营业额高达700亿美金，但23年后的今天，亚马逊公司市值约等于沃尔玛的2倍。巴菲特也抛售沃尔玛股票，承认没及时看懂亚马逊，赞亚马逊是很了不起的新物种。
贝佐斯这个著名的“不想盈利”的CEO（连续20年几乎一直亏损），前不久个人财富也超越了马云，逼近比尔盖茨。
贝佐斯必定会颠覆美国零售业，沃尔玛的时代已经过去
《财富》杂志称：让他稳坐（科技界）一把椅子的原因是他痴迷于冒险以及颠覆行业。《福布斯》杂志问：“他到底是一个梦想家，还是哲学家？”
贝佐斯，商业颠覆的顶尖高手
复盘他的创业历程，看到他一直在打颠覆战，而他的颠覆战法精髓，就在这5个字：变、差、快、准、爆。
爆：指的是相比对手能够给用户N倍好的利益。也包括给供应商、投资人、员工、社会N倍好的利益。
准：指的是抓准用户的痛点或梦想。也包括抓准商业机会（战机）、对手弱点。
快：就是速度快，包括下手早、行动快、效率高。
差：指的是“供需差”，即市场供应与市场需求的差距。也包括竞争者、潜在竞争者之间在认知、行动、能力、时间、资源、综合竞争力等上面的差异和差距。
变：变化，指内外的各种大小变化，也包括对手和自己的各种主动和被动的行为变化。
这个世界永远不变的是变，一切都在变，变化会打破常态，产生新的“差”，大变会产生大的差。而大差往往就是大的机会。
在大变产生的大差中，找准自己可以去爆的机会，并快速进入连续性曲线里面， 在进入新的连续性曲线的过程中，同样依靠及时预见并利用各种“变”产生的“差”，实现“快准爆”。
任何事物的最底层的逻辑和原理是想通的，亚马逊的颠覆也是从乔布斯、谷歌、facebook等几乎所有颠覆者那里看到的共同的本质和方法论。
以贝佐斯，举例如下，
94年，贝佐斯凑了30万创业，在互联网上卖书。
我们假想一下，如果今天创办这个公司，有戏吗？即使有戏，也是很小的戏。再假想一下，当时贝佐斯如果是在线下卖书，或宠物等等其它之类，有戏吗？即使有戏，也没多大戏。
原因是什么？
没有“爆”的机会。
“爆”的机会就是颠覆的机会。
（爆的定义见上文）
一、变
爆的机会往往是大变所产生的。
那个时候，正是大变的当口。
互联网刚刚走向商业应用的大变的当口。
最早的门户网站雅虎1995年成立，ebay也是1995年成立。
94年几乎没什么互联网公司，但极少的人已经在小打小闹地用互联网连接来做事，包括也有用来卖书的，只是太小打小闹。贝佐斯当时在华尔街的信托公司工作，也在用互联网连接计算机，处理商业信息。
但贝佐斯敏锐地发现：使用互联网的人数正在以2300%的速度增长。
贝佐斯象一只鸭子一样，率先感知到了水温的变化，而且是大变。
二、差
贝佐斯还敏锐地感知到：这个大变会带来大“差”。
这个“差”是什么呢？
人们以这么快的速度往互联网上转移，那么互联网上缺好多东西啊！在互联网这个虚拟空间上，人们需要很多产品和服务，但几乎没有人在做，这是一个巨大的商业上供需缺口（供需差）。
更重要的是，贝佐斯在利用互联网连接计算机处理商业信息的过程中发现：互联网的连接是无限制的，速度是非常快的，且不占用空间。
于是推理出：利用互联网做商品目录来卖东西，其商品的种类将远远超出线下实体店，顾客有无限多的选择，而且大量节约时间，加上不需要店面，省了店铺成本，价格可以大幅下降，这给顾客带来的利益会远远超出传统的实体店，而且也有足够的空间让供应商得到更大的利润。这个商业模式与传统实体店的模式产生了巨大的落差，这就是大的“差”。
这个“差”，就是用户利益、供应商利益、包括自身利益、社会利益的差，就是“爆”的机会。“爆”的机会就是颠覆的机会。可以对传统零售业进行颠覆！贝佐斯应该为这个预见惊呆了，所以当时那么好的工作（华尔街让人艳羡的拿着高薪的年轻副总裁）都辞了。
这个“差”同时也是因为：大多数人没看到这个机会，至少没在做。找到第一性原理，产生认知上的差，行动上、时间上的差。
用雷布斯说的：站在风口猪也可以飞起来。
三、准
贝佐斯看准了这个颠覆性战机。
同时，也找准了自己的切入口：书。
贝佐斯在对很多选项进行分析后，选择书为切入口，是因为书的上游相对比较分散，没形成垄断，否则拿不到货源是卖不了东西的。还有其它一些原因：书是大众化的产品，多频次购买，容易搬运，不容易损坏，书的成本低、投入门槛也低等等。还有一个原因是贝佐斯自己很爱看书，常常因找不到好书、书店的品类太少而烦恼，自己就是重度用户，了解用户的痛点。
这个切入点的“准”很重要，假想一下，如果一开始就卖音像产品呢？可能因为供应链被传统商业对手垄断，攻不下来，亚马逊虽然能够用互联网连接更多品类，但人家不让你连接，还是品种少，对用户利益“爆”不起来，也许耗时太长，公司坚持不下去而倒下了。如果是卖有机生鲜食品（如现在收购的全食超市类呢？那就更难了，哈哈，所以，收购全食超市只能是后来干的事情。什么时候干什么事情，这也是节奏上的准。
还要特别强调的是这个准也是抓对手的弱点抓得准。
为什么后来美国传统几大书店都倒闭了？负担太重，往互联网转型快不起来，亚马逊轻装前进，快的让它们无法追赶也无法防御。
电器等许多品类的零售老大都是这样被亚马逊颠覆了。
下一个要颠覆的是最大的零售巨头沃尔玛了，收购全食超市就是对沃尔玛腹地的进攻。
四、爆
再假想一下，如果贝佐斯一开始就多品类同时开战呢？凭当时起步的资金、团队、技术能力条件，估计都做不好。理论上可以给用户“爆”的利益，但网店毕竟是新的东西，用户购物体验不好，用户马上走人，不会再给你机会。而且，对手也会抓住你的弱点打你。
所以，贝佐斯的准还在于聚焦到书这一个品类先突破，通过再这个品类上聚焦，反而能够更快地探索并建立让用户满意、忠诚并口碑相传的顾客购物服务系统。
然后再一圈圈地向周边的其它的商品品类发展。
当然，这个路径也是很准的，不详细论述了。
中国的淘宝、京东后来其实都是借鉴了贝佐斯的做法，淘宝先以服装为重点，京东先以电器为重点，贝佐斯是当仁不让的全球的电子商务的先驱者。
贝佐斯为了用户体验上的“爆”，不得不聚焦，一个个梯度突破，圈层发展，光书这第一个品类就专注了几年。搞出了很多好东西，比如“一键下单”等，把用户体验做得非常细致和深入，用户体验是亚马逊的命（因为用户是企业的命），必须把它做到足够极致（爆）并永远领先，这是贝佐斯的第一信念！包括kindle会员制、可以下载电影音乐等等，都是不断打爆用户价值。用贝佐斯的话讲：世界上只有俩种公司，一种是不断提高用户价值，另外一种则不是。
五、快
既要聚焦做深做爆用户体验，但又不得不在品类的跑马圈地上加“快”。所以不断加大投入，一是为了让用户有更好的体验（比如投入做物流），另外一方面也是为了换得更快的发展，很多配套设施、技术、人才等，可以帮亚马逊发展得更快。如果不够快，贝佐斯深知：其它很多产品品类会被跟进的企业用同样的方式占山为王，到时候竞争成本会非常高。作为网店，用户用量非常重要，必须有足够多的品类来吸引和黏住用户。
所以，贝佐斯一直在投资、投资，投资，赚了点钱全投进去了，20年几乎一直在亏，偶尔产生一些利润来安抚一下投资人。
通过给股东的信等不同的方式不断争取投资人的理解。
在给股东信中一直表达的准则是：长远价值、顾客至上、市场地位优先等等。
只有快，亚马逊才能赢得大变带来的大“差”，即这个大爆的机会，才能不仅是赢得书、音像制品、宠物，还能赢得电器、服装乃至食品等一切品类的爆的机会。慢了就会被跟进者抢去，跟进者会以重度垂直的方式建立根据地，如果许多跟进者都用这样的策略，便会山头林立，亚马逊便很难一统江山，很难达到用户数量的绝对优势，到时候拼的就是资本了，谁能够用资本通过收购来整合，谁就是老大（沃尔玛这样的大鳄倒有可能通过收购成为老大了），而贝佐斯的亚马逊只有被收购的命运。
从这上面去理解，是不是更容易理解贝佐斯甘愿冒着公众的非议、质疑一直在亏损的边缘快速前进，这是生死时速！
当然，贝佐斯应该是很早就看到了（没有提早或大量宣讲，可能是不想让更多竞争对手知道）公众所没看到的亚马逊电子商务所带来的其它的更令人兴奋的赢利点：大数据、云服务，乃至由大数据、云服务顺理成章发展出来的人工智能等等。这也是他敢于一路冒死狂奔的原因。不过，贝佐斯对风险的控制还是在他可把控之内的，他作为华尔街的分析师出身，还是非常懂华尔街的，拿捏的那个点也恰到好处：亏损边缘。赚多了，影响投入，从而没有将前进速度最大化。亏大了，资本市场会造反，资金不能断裂。
到这越来越清晰了，在商业模式层面，亚马逊是远远“爆”过沃尔玛的。沃尔玛这种旧物种怎么可能与亚马逊这种互联网物种拼大数据、云服务？！所以，颠覆是必然的。当然，沃尔玛仍然有继续存在的价值，但那一定是被互联网改造后的新沃尔玛、新零售。
总结：将“变、差、快、准、爆”5个字分开来逐个解释，但实际上是非常困难，这5个字往往是互联交融、互为依赖、互为因果， 互相协调， 最终实现整体大于局部，想想所有互联网商业的本质何尝也不是这样！！！
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