--“挑战埃及沙盘”复盘随记
诸位一定对杰夫.贝佐斯的“飞轮效应”和乔纳森·海特的《象与骑象人》有所了解。
但，我们要从法老大人的“啥都不确定性理论”开始：
“你永远不知道会在什么时间、什么地点、与什么人，一起做什么事，更不知道会是什么结果”。
2019年2月23日，我们一帮“有志青年”穿越到4500年前，开始“挑战埃及”，“热情洋溢”地为法老大人修建金字塔，因为法老不满意，后果很严重……。
经历了各种项目管理中的“全套”事件，如：天灾、人祸、战争、甚至生命威胁；我们1组终于“熬”过来了，最终以200万埃及币（低于初次报价7%），历时14个月（超预期1个月）的情况下，完成了为伟大的法老建造了“宏伟的”金字塔的神圣使命--要不那座叫“胡夫”的金字塔，在理论上是不存在的--我们也得以回到2019……
为法老建造金字塔的民工们
1组合影
以下是我的复盘：
重要声明：文章部分现象描述中可能涉及某些“角色”的评价，仅代表我个人的观点，如有不适请见谅，欢迎建设性交流。
一、回顾目标：
通过参加“挑战埃及”沙盘达到以下三方面收获：
1）通过沙盘体验项目实施，为形成“微型实体”的项目感受提供素材。
2）期望作为质量专家站在相对全面的视角审视整个项目实施过程。
3）期望结交新朋友，以后共同交流、共同进步。
二、叙述过程：
早晨9：00，我们约50位朋友来到环球贸易中心B座，主办方为大家精心准备了大小合适主场地以及几个小会议室。主场地的墙上贴着：
最重要的“秘籍”--其实一直在眼前
王二乐老师和乔锐乔法老大人在介绍了相关活动规则、组织结构、以及必要的答疑后，两个团队的“垒砖”擂台赛就开始了，……（此处省略一万字，以免剧透影响大家后期体验与收获）。
以下是我从时间线上的关注要点：
1）准备阶段：项目团队成员选择角色（我选择了质量专家，同时也阅读了所有角色的职责），确认团队结构符合竞赛要求；随后法老介绍规则及答疑；-团队整体没问题，少部分角色未进入状态。
2）投标（go/not go）阶段：
--我们团队去另外房间召开启动会，关键角色PM一人在用手机处理事务、一人在寻找援助。
--在与一同担任质量专家的朋友交流后，我去当PM了。
--开始通过倒推验算“范围、成本、进度”并对质量要点进行提示，越了很多角色的界。
--幸好，有团队成员提醒，改为工作分工，准备开始做预算；
--建造师不可能在数分钟内绘制出金字塔图纸……大家开始从“采石、运输、建造”考虑我们的整体能力基准，以及研究一些规则细节。
--重要事件发生了，法老召集两组人力资源经理，提示法老小舅子有符合要求的图纸出售，和大家商量是否买，我们共同决定买。（解决需求问题、渠道安全、时间紧迫，一定要买啊！）
--之后，建筑师根据图纸计算了所需石材数量，我们经过两轮与法老交流，粗略给出报价，法老批准可以进入下一轮。
--团队的kick-off会议，成员回到主会议室，PMO团队和建筑队开始进一步分工，PMO应该是在这个时候开始用excel制作了项目管理信息“平台”--至关重要。
--反观竞争对手，由于多种原因（包括图纸问题、无法报价），短期目标受挫，团队关系出现裂痕。
阶段小结：
--成果：达成阶段目标，成员各司其职且表现出职业渲染力，整个团队展现出求胜欲望；
--问题与风险：项目经理越界工作，成员工作边界尚未完全清晰，领先对手形成了乐观的情绪（夹带着部分自满）。
3）第一阶段（1月-5月）
--模拟演练：导师指导两个建筑队模拟建造金字塔。考虑对手落后，老师优先介绍并重点关照可以理解。结果是我们模拟结束，在运输的购船合同环节存在交接问题，而马上就要开始正式比赛了……
--在进度条的紧张催促下，前几个月转眼过去了。第一、二个月是团队磨合的关键阶段，交付成果（金字塔）和数据展示（报表）是关键，我的关注重点主要是在施工现场、其次是PMO、再次是建筑师对图纸的理解及与施工队“码农”的沟通确认上。团队基本克服干扰在稳步运转。
--3~5月，团队基本形成了稳定节奏：祭祀大人与法老沟通顺畅，风险专家风险应对有据且有效（成功化解风险时，会有欢呼，感染大家），PMO数据清晰且有预测、应对变更能快速反应，建筑队施工节奏稳定有序，质量专家和建筑师在旁协助。项目经理应对变更和风险、通报信息。
--不过马上没钱了……要停工了。
--2组开始也仿佛在正常运转，但是，石料存在仓库而没有建造金字塔表明有问题（或者是规则没有理解、或者有我们没有想出来的省钱的法子）、后来又传出返工信息，金字塔明显没有我们高，更重要的是缺少“温度”……我认为我们在延续优势，稳定的走下去就赢了……。
阶段小结：
--成果：团队基本进入正轨（“雪球”已经启动，只需准备好跑道即可）、PMO的数据、建筑队的施工、各角色的尽职尽责，还有信息流转开始正常。
--问题：项目资金……；好多人在指挥“码农”如何盖金字塔；下游有为提高进度、节省成本改变项目基线的冲动（不过被PMO制止了，PM也不想变更，一是时间紧迫协调不易，另外优势明显）；阶段对账时存在小幅财务偏差。
4）第二阶段（6月~10月）
--各种、各种外部事件发生……（避免剧透），团队因停工表现焦虑、但有序开展工作，金字塔按照计划完成第三层……
--PM已经淡出了大家的工作视野，我觉得我说的最多的就是“咋样？”和“太棒了”。
--法老大人情绪不稳定（PS：乔法老可以得奥斯卡小金人）……
--个人感觉：2组接近崩溃。
阶段小结：
--成果：团队节奏稳定，成员完全融入角色（如果这个时候法老说不干了，估计有生命危险）。
--风险：无法改变的事情，小幅的账务偏差，“码农”旁边的噪音还有些。
5）第三阶段（11月~？）
--项目范围等要素变动……需要应用精益理念--拉动式生产，要求精确计算成本、进度。
--建筑队给出精确数字（尽管与PMO的有些差异，我们还是采用了现场数据），我们共同计算成本和工期，并预留15%，形成最终报告呈法老大人审阅，获批通过。
--在团队成员的欢呼中顺利完成工程：200.4万和14个月。（PS：剩余10万4千未花完-10万是图纸钱，我们以为最后要以现金形式给法老（的小舅子），还有一些石头丢河里了……）
--PM在干啥？说实话，啥也没干，就是背着手站着而已。最后的财务数据上报还是请我们PMO的财务美女填写的。
阶段小结：
--成果：按时交付金字塔；成本控制接近完美；团队收获胜利。
--改进点：理解规则；没有压力的情况下过于求稳或许需要改进。
6）总结阶段
--1组2组两团队各角色结对总结；
--整体按照角色分享。我没有总结，静静看着就好了……（做个安静的美男子）
最有渲染力的分享者（👍）
三、评估结果
在老师的指导下，通过与团队朋友的共同体验，最初的三项目标结果如下：
1）通过沙盘体验项目实施，为形成“具象实体化”的项目感受提供素材。--达成。
2）期望作为质量专家站在相对全面的视角审视整个项目实施过程。--部分达成，另有收获。尽管未能如质量专家般“超然物外”，但项目经理带来的体验也是十分全面的。
3）期望结交新朋友，以后共同交流、共同进步。--达成，期望大家多交流。
四、分析原因
我认为能取胜的原因很多，对我感触最深的是以下几点：
1）运气：我们1组的朋友是幸运的，大家精诚合作。
试想：如果换一拨人才再来做同样的“挑战埃及”，结果如何？我不得而知；但，如果还是我们去做其他项目，可以一搏。
2）团队：感谢1组团队成员、感谢2组团队成员、更感谢王二乐、乔锐老师及主办方和支持人员，我们是一个大团队，我们共同通过沙盘收获体验。以下是我关于团队的几点体会：
--团队是个巨无霸（指那种新成立的、20人以上的团队）。在它面前每个人真的是微乎其微。无论你多牛，都会被它“淹没”。就像《象与骑象人》描绘，无论骑象人多么威武，都不是大象的对手，你只能引导它，给它以愿望，让它自愿前行。
--团队是个大雪球，一经启动很难改变它。最好的办法是在最初时给它正确的内核和方向。否者……（此处省略N万字，那些见机行事的管理学）
--借鉴“飞轮”在最初塑造团队，确立并一步步放大每一个助力、发现并一步步消除每一个阻力（风险）。比如：通过角色转换形成稳定的核心、通过接纳成员正确提议并立即执行树立团队平等合作文化、做正确的事儿（买图纸）、发现问题耐心陪伴共同处理直至解决、真心赞扬成员和我们共同取得的每一个进步……（实在是太多了）
--在推动“飞轮”之前，还必须做一件事儿：审时度势，观察内外因素。1）内因：大家利用周末、大清早就来参与活动，都是希望能有所收获；2）外因：这是擂台赛，人性好胜；所以，我们并不是一开始就在进行一项无法完成的使命、只是刚开始有些“散”而已，有粘合剂就好了。
3）团队成员：我唯有一一感谢大家的精诚合作和高效职业的“范儿”才能略表存心，包括但不限于：
--感谢祭司大人与法老大人的有效沟通。
--感谢项目经理团队的分工合作：我是那个开始救火的，她们是保护我这个救火的，万分感谢。
--感谢风险专家精心准备风险应对策略，你不知道你那第一次成功应对风险时的欢呼对团队士气有多大的推动作用。
--感谢PMO主任及各位美女，绝对完美的控制、以及坚守原则的作风，就是我们的定海神针。
--感谢建筑队队长及各位成员，一丝不苟坚决按照制度和计划施工，顶住了无数“专家”的指导。
--感谢人力资源经理，不温不火的为项目提供人力和收钱。
--感谢建筑师和质量专家，没有你们，我们“金字塔”得拆了重盖。
--感谢大家，让我过了一把项目经理的瘾，而且还是特真实、特成功的那种（刚开始是救火队员，逐步变成了看客，关注风险和异常事件、稳稳的看着项目推进，感觉好爽），万分感谢。
五、经验心得
说的这么多，总得有点心得与大家分享吧，项目管理方面的内容大家都分享过了，我来点“玄”的“干货”，抛砖引玉，不喜勿怪：
1）右脑图像思维：就是在头脑中形成一幅图，将对团队状态感受转化为对图像的感受。运用技巧包括：
--时刻要有团队状态的“图像”（图像是什么挺重要，重要的是感觉）；
--如果图像中不爽的地方，把它列为“风险点”，立刻解决；
--如果感觉良好，就看别人不忙的时候聊聊天，沟通感情、寻找改进点。
（注：我在作为敏捷教练支持项目时常用，效果很好。在这次沙盘中，时间紧张的情况下嫁接到项目经理角色运用效果也不错。但要是“真金白银”项目中，请慎重，并请参考实际数据校正你的项目图像）
2）敬畏团队，不要试图操纵她、而是引导她：无论你是谁，都要敬畏团队。因为她是成就你的平台，并且你的力量也太小，就像“象与骑象人”一样。
3）关注团队成长，借鉴“飞轮”效应，增强助力、消除阻力。
4）团队重要，老板也很重要。他才是最关切项目的人，换位思考吧。
5）“不可胜在己、可胜在敌”--孙子兵法。做好自己、练好内功，先求己不败，再求敌可胜。
6）对手过早的放弃，让我们第三阶段失去了精益求精的动力。求稳；也不知道对错。站在项目经理的立场我认为是对的，但是……有时候也可能埋下隐患。
一直没有复盘，主要因为有个问题没有解决：
“如果我在2组，我会怎么办？效果会怎样？”。
我现在的回答是：
我会努力尝试，尽我所能通过带头动手、沟通交流等为它注入动力，尽力让它飞起来。
至于结果如何？能否建成金字塔？是否获胜？我无法左右。
我已有我的答案，所以我写下我的个人复盘，受限个人视角，难免偏颇。
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