航空运输业的快速发展改变了人们的出行方式和生活习惯。在这个互联网+的时代，大数据云平台被广泛的应用到各个领域，网络正在改变着人们的生活。一直以来，航空业的信息化应用走在各个行业的前端，而互联网带来的技术革命，在对航空业的旅客运输服务带来深远影响的同时，也对航空公司的营销模式带来了巨大的变革。
一、全球民航旅客运输服务的发展历程
上世纪20-40年代，航空飞行器在民用领域得到了极大的应用。随着芝加哥公约的签署，国际民用航空组织（ICAO）和国际航空运输协会（IATA）的成立极大的推动了全球航空运输业的蓬勃发展。民用航空旅客运输发展早期，受限于飞机制造技术和制造成本，航空作为高效快捷的运输工具，仅仅是满足高端旅客出行需求的一种特殊空间位移服务，机票价格是实行政府管制的，也没有完整的市场和产品概念。在过去很长一段时间内，航空公司对仅仅把某一时刻的某一条航线定义为一种产品，并实施统一的产品定价体系。不管你是谁，不管你搭乘哪家航空公司的飞机、坐在靠窗或不靠窗的地方，都要付一样的钱。
上世纪50年代后期，喷气式飞机进入民用航空市场，标志着大众化航空运输时代的到来，航空公司根据飞机的舒适性、客舱布局、座位的服务环境等变化，设计了头等、公务、经济三个舱位分类，传统的航空客运产品发生了变化，同一航班的产品根据服务标准进行了市场细分。
上世纪70年代中期以后，各国政府逐步放松对航空运输业的政策管制，航空公司在航线产品设计和定价方面有了更大的自主空间。由于航空运输作为服务产品，具有不可存储的特性，航空公司发现旅客对同一航班产品的价格在时间上具有敏感性，通过引进收益管理系统对同一航班产品进行了再次定价设计，逐步形成了机票定价和产品细分体系。随着旅客需求的不断升级，专属值机柜台、机场贵宾室休息等候、机上餐食、IFE机上娱乐系统等附加服务也应运而生，航空公司对旅客的服务也在不断的升级进化。
上世纪90年出现的低成本航空公司（Low Cost Carrie，简称LCC）从美国快速蔓延至全球，LCC以其特有的商业模式彻底颠覆了传统航空公司对客运产品和票价的定义。低成本航空公司将航空旅行回归到运输形态这一基础功能，抛弃了传统航空公司在航线产品上繁冗的营销体系、航线网络设计、客舱布局、机上餐食等旅客服务，倾其全力为旅客提供安全、便捷和准时的点对点空中旅行，并以此为基础定义航空旅客运输产品，形成单一的机票定价体系；其他的行李托运、机上餐饮娱乐等附加服务作为非航业务产品，不再计入机票运价中。
进入21世纪以来，传统的全服务航空公司也逐步意识到，并不是所有的旅客都需要同样的航空旅行服务产品，除却单纯的空中旅行外，旅客需要个性化和多样化组合的附加服务。因此，越来越多的航空公司将空中飞行以外其他的服务（如：特殊旅客订票、专属值机、愈重行李、贵宾室候机、机上餐食、机上娱乐体验、机上购物、中转服务等）以可选菜单的方式独立计价收费，为旅客提供可以自由组合的航空运输服务。借助互联网平台，航空公司迅速将主业产品和辅营产品进行分离，并成功的将航空公司产品由原来单一的空中运输服务拓展至旅客出行全过程。随着航空公司旅客运输服务产品的升级，附加服务的收益逐渐成为航空公司收入的重要组成部分。《2016年全球10大航空公司辅助收入排名》报告显示，无论是全服务还是低成本航空公司，辅助收入的快速增长已经为其收益带来了巨大的影响。
二、全球分销系统的发展演进
民航旅客运输发展初期，航空公司以门店销售方式为主，传统的门店销售既可以展示航空公司自身形象和实力，也可以面对面的处理票务并深入细致回答旅客相关问题，为旅客提供“一对一”的服务，但销售部门往往需要花费大量的时间手工处理和保存预订信息。随着二战以后有线电话的普及，航空公司也随之推出了电话订票服务，为旅客提供各种信息和购票业务办理服务，电话订票成为了更为便捷的航空售票方式。
1952年，国际航空运输协会制定了代理标准协议，为航空公司与销售代理人之间的关系设置了模式，使得航空公司的机票能够通过遍布全球的代理人销售网点进行广泛的销售，航空公司的营销渠道得以极大的拓展。随着航空运输业的发展，旅客预订量增大，提高预订效率迫在眉睫，一些先进的全球性航空公司意识到，他们需要一种营销机制来把他们的产品有效地分销给遍布全球的旅行社。
1953年，美国航空公司CEO C.R.Smith和IBM高级销售代表Blair Smith在飞机上巧遇，这次会面促成了世界上第一家航空公司航班控制系统（Inventory Control System—简称ICS）Sabre的产生，这次相遇的结果也影响了航空旅游业70年，使得航空业在信息化和全球化上成为第一个吃螃蟹的人。1964年Saber正式启用，实现了预订流程的自动化，起到了增收节支作用。随后，美国各大航空公司相继建立了各自的ICS。
20世纪70年代早期，航空公司意识到代理人能够通过自动化预订提高生产率，进而拓展航空公司的销售范围，增强航空公司的营销能力，Sabre和Apollo首先将其内部订座系统外部化用于代理人。自此，ICS转变为计算机订座系统（Computer Reservation System ，简称CRS），航空公司的营销模式发展进入了第二个重要阶段。
20世纪90年代初期，随着经济全球一体化进程，CRS经过发展壮大、合并、重组，功能不断增强，最终演变成为全球分销系统（Global Distribution System，简称GDS）。GDS行业也逐步独立于民航业，并发展成为一大信息产业。GDS实质上是CRS在分销广度、分销深度、信息质量及分销形式等方面的一次飞跃。GDS能够在世界范围内，提供交通、住宿、餐饮、娱乐以及支付等"一站式"旅行分销服务；并给旅客提供专业的旅行建议，给供应商提供信息管理咨询服务。
GDS分销模式直到今天仍然保持着创建之初电话呼叫中心时代的大体样子，虽然当时设计时所考虑的计算能力、网络能力和数据处理能力的限制早已消失。在互联网问世前，GDS是全球最早通过电脑进行计票、酒店预订的系统，也是全球旅游行业主要的预订系统，加入GDS就相当于直接与全球几十万家旅行社签订了合作协议。经过数十年发展建设，国际上目前已经形成以Sabre、Amadeus、Worldspan、Abacus、Galileo等为代表性的全球GDS分销平台。这几家GDS分销平台，基本垄断了全球航空旅游分销市场。由中国航信运营的中国唯一的GDS分销平台TravelSky，凭借着庞大的国内航空旅游市场和快速的增长，已经进入全球GDS分销巨头的行列，并在技术开发能力、客户体验、数据挖掘，以及后期培训服务方面形成了成熟的机制。
近年来，GDS不断提升自身的产品和服务能力，试图满足航空公司、旅行社及消费者的需求。其中包括支持附加服务与产品的销售及部分涉及个性化的服务，帮助航空公司更好地采取产品差异化销售策略，但此类增强远不足以应对已经发生的航空产品模式转变和颠覆。
三、在线旅行代理挑战传统分销模式
时间进入了互联网时代，在线旅行社（Online Travel Agent ，简称OTA）的出现将原来传统的旅行社销售模式放到网络平台上，更广泛的传递了航班产品信息，互动式的交流更方便了客人的咨询和订购。在当前经济环境下，传统销售代理行业进入转型期，生存空间越来越狭窄，航空旅游电商正全面争夺传统销售代理的客户群体。航空旅游分销市场竞争非常残酷，分销的利润已经非常微薄，许多航空旅游代理商的经营压力非常大。
随着用户群体从PC端向智能手持设备方面的大量转移，以及旅游用户预订习惯的转变，移动互联时代下的在线旅游市场极大改善了用户的消费体验之外，移动互联在OTA模式中占据了重要位置。在线预定机票已经成为航空旅客出行的常规选择，2016年中国机票预订市场规模约为4486.0亿元，在线机票预订市场规模约为3407.0亿元，在线渗透率约为75.9%。来自SITA《2017旅客IT趋势调查》数据显示，当前有将近90%的旅客选择自助服务技术预定航班。
尽管OTA最后连接的还是GDS系统，但流量和入口都在从传统GDS的线下代理人入口向互联网OTA转移， OTA所代表的互联网技术更为敏捷和高效；OTA逐步拥有了对终端旅客用户的掌控力和影响力。同时，OTA已经具备了传统GDS的三个核心要素：广泛的全球性航班、旅游产品的搜索比价能力；同供应商（航空公司）直连的能力；以及入口和流量。随着移动技术的日益成熟，以及为了更好满足用户需求，OTA为用户提供了相当多的新式应用。这些应用主要以多元化、多点式的App客户端为主，应用中包含了航班、酒店、旅游产品、攻略、图片分享等各个环节和产品，在产品的使用上进行了大量优化，提升用户体验。
四、互联网+时代的产品和营销变革
当前航空业的大众化趋势日益明显，而推动航空客运产品及营销模式变革的根本原因在于旅客需求的变化。最新旅客市场特征调查报告显示，当前公务/商务旅客在所有旅客中的比例已经下降至不足三分之一，旅游/休闲旅客已经成为航空出行的主体，航空服务需求多样化、差异化的特征越来越明显，而传统的航空客运产品设计和营销体系并不能适应这一变化。
传统的营销模式主要是由航空公司的ICS将数据推送给GDS，再由GDS分发给各售票代理、旅行社或OTA。这样，航空公司与终端旅客间没有互动，渠道单一，缺乏对旅客行为特点的了解，使得航空公司在销售的灵活性上大打折扣。传统航空分销模式存在如下问题：中间环节过多，价格信息不透明，产品可控性及内容灵活性差，分销效率较低。随着电子商务的发展，航空公司销售能力尤其是直销能力得到快速提升，B2C直销模式让航空公司能缩短渠道层级，更贴近消费者，降低销售成本，加快资金回流。通过互联网，旅客可以随时随地在电脑、移动PC、手机客户端查询预定机票，并选择适合自身出行需求的旅行附加服务；同样，航空公司也可以通过互联网实时跟踪销售的产品、销售的价格和销售的数量。
据此，IATA于2012年10月提出了新分销能力（New Distribution Capability，简称NDC）解决方案，旨在制定一套统一的技术标准，提供行业通用的数据交互格式，使得航空公司能够应用动态产品分销模式，强化与他们的终端客户、分销商及旅行代理等其他第三方的实时信息交互，在航空公司希望的所有销售渠道上根据客户旅行需求智能精准的展示自己的产品，创造便捷的购买体验。IATA力推的NDC解决方案使得航空公司可以直连各GDS、旅行代理、在线旅行商（OTA）、差旅管理公司（TMC）、元搜索引擎（MSE）等等分销渠道供应商。航空公司不再依赖于任何中间媒介来包装、推送、交付产品，自己的产品自己做主，自主管理产品的生命周期，另外还将促成航空公司之间更方便的打造联运产品。NDC并不是一个系统，它是一个受行业支持的项目标准体系，可敦促航空公司和各个分销渠道自愿采纳全新的基于互联网数据传输标准——该标准为开放型标准，可供任一第三方团体、中介、IT供应商或非国际航空运输协会成员使用。未来，NDC将取代航空公司营销体系现有的互联网时代前标准。
五、奥凯的应对策略分析
随着时代的进步，变革总在不经意间悄然而至。面对航空业风起云涌的变化，我们只有顺应潮流并抓住了行业发展脉搏才能生存下去。在全球民航旅客运输服务及营销发展变革的今天，奥凯可以通过以下两个方面的调整来适应这一变化：
1.根据市场需求来调整产品架构
一直以来，航空公司习惯了沿袭既有的产品定价体系来提供传统的航空旅客服务，产品同质化严重并过分依赖价格竞争。然而随着时代变化，旅客需要提供选择更多、可自由组合、具有比较优势的个性化的产品，传统的航空旅客服务产品已经不能满足当前市场的需求。按照市场营销理论，我们需要在合适的时间、合适的地点，将合适的产品以合适的价格销售给合适的消费者，以实现收益的最大化。因此，奥凯亟待建立新的产品设计管理和产品整合能力：
l 围绕旅客兴趣和需求，重新制定奥凯的运价产品，将一些非空中旅行运输业务（如：逾重行李、值机选座、升舱、机上餐食等服务）进行剥离，重新构建自身的运价体系，为旅客提供精准、丰富的产品组合，并提供个性化的乘机体验；
l 同时，结合旅客从购票到最终结束旅行的各个环节，整合相关我们上下游产业的附加服务（Ancillary Service），将奥凯的空中运输服务拓展至旅客出行全过程管理，把旅客行程相关的各种服务（如：出发交通接送、旅行保险、候机休息、贵宾通道、目的地交通、酒店预订、旅游景点、餐饮等）根据需求进行组合销售，增加客户粘性，培养旅客忠诚度，同时提高收益。
2.改变奥凯的营销体系，推动新分销能力建设
在传统分销模式下，过多的中间环节造成了我们在营销过程中难以与终端旅客产生互动。目前我们的营销模式存在定价与渠道管理能力弱、利润流失、品牌忠诚度低的问题；对于旅客来说存在产品信息庞杂难以找到合适的产品与服务，用户与服务体验较差的问题。为了提高收益，奥凯急需建立新的分销模式来实现如下功能：直接面向旅客提供可动态打包的“差异化/个性化”产品和服务，在GDS、OTA、销售代理人、网站和APP等所有销售渠道上可实时监控并动态调整所有产品。
当前，IATA对NDC新标准的推广给航空公司带来了重塑营销体系的机会。然而， NDC的推广与实施仍然存在许多挑战，预计需要很长一段时间才完全实现。尽管国内不少航空公司已经开始开始执行NDC技术标准，投资研发或引进这类系统，但系统建成和投入使用还需要很长时间。因此，面临互联网+时代的旅客运输服务发展和营销变革，奥凯一方面需要改变固有的互联网直销思维，以旅客乘机出行的需求为核心，将我们的产品与服务、位置信息、社交网络进行组合开发，使航企网站、App的使用场景更多样化；另一方面我们也需要推动实施NDC建设，引入产品管理（品牌运价、附加服务、非航产品、动态打包）思想，并用这套思维来指导并重新规划建设奥凯的营销体系。
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