8-1 创业——企业生命的最初阶段
许多人都想去创业，特别是年轻人都有创业的梦想，他们想成为乔布斯和马云那样的人，但我认为他们中间大部分人的真实想法是想一夜爆富，创业在他们看来是一种通往爆富之路，成功率较高的一种赌博。有这种想法并没有什么不对，以赚钱为目的，也能赚到钱，但用这样的心态做企业，就只能寄希望于运气。这类人很容易跟风，看到盖房子容易赚钱，就去做开发商，看到挖煤赚钱就去当煤老板。
曾经，我也属于这类人。当处于行业上升期的时候，公司赚钱很容易，但浪潮过了之后，公司就会过得很困难，之前的顺利发展都是“假象”。其实“运气”才是当初公司发展好的关键。然而创业者不是在任何时候都能有这种好运，用赌的心态做企业，总会有输的那一天。因此，我在想，那些长期能赚钱的公司，他们到底靠什么赚钱？客户为什么要买他们的产品？这些产品的同共之处在哪里？我经过了一段时间的思考和分析之后，最终我发现，原来创业也是一门讲科学方法的学问，存在一定的规律，我们可以不依靠运气，也能找到一条成功之路。
这一章的内容，就是我结合自己的经历，经过逻辑推理，分析总结出的一些认识。我认为，我的这些认知，可以让创业者以一个全局的角度，来对待创业这件事情。
如果把一个企业比作一个生命，那么可以把这个企业的生命周期分为三个阶段：生长期、成熟期和衰退期。那么，创业指的就是生长期内要做的事情，其中的任务逻辑，按先后顺序，总结为五项任务：
第一项：发现问题；
第二项：找出解决问题的方案；
第三项：基于这个方案，创造出一个可供交换的载体——形成产品；
第四项：量产化这些产品；
第五项：保持产品的稳定性。
完成这五项任务，就算是完成了一次“创业”这种行为。但这还不是一个企业的终点，这只是意味着企业从“小孩”变成了一个“成人”，而“成熟期”的工作任务，依次总结为另外五项：
第一项：获得反馈
第二项：改进方案，升级产品
第三项：量产化升级后的产品
第四项：继续做好品控
第五项：重复做第一项至第四项工作
最后是“衰退期”，企业会由“成人”变为“老人”直至“死亡”。当然，谁都不希望自己的企业进入到“衰退期”，但是这一点与生长期、成年期不同，“衰退期”多数时候是由外部环境所导致。因此，我们得知道“衰退期”指的是什么。
企业最初的诞生，是因为存在一个问题需要被解决，当这个问题一直存在的时候，只要企业能解决好这个问题，那企业就不会进入“衰退期”，反之则会进入“衰退期”。有两种情况会让企业进入到“衰退期”：
第一种就是企业不能很好的解决好这个问题；
第二种就是这个问题不再是问题。
第一种情况，多指产品质量不稳定，这属于企业自己能控制的事情；而第二种情况，一般是由于技术进步，新的技术本来是为解决其它问题的，但在解决其它问题的时候这个问题也被一并解决了，而且效率还不错，于是，之前为解决这个问题而存在的产品变得多余，这就是第二种情况的的含义。比如，寄信这件事，现在被互联网给解决了，当初为了解决寄信而存在的邮票和信封，现在变得没有了存在的意义。
生长期、成年期、衰退期是一个企业的生命周期。创业属于生长期，万事开头难，创业是起点，也是后面一切的基础。这就好比从小开始学习，学习越好，越能打下一个好的基础。创业也一样，因此，我们要搞清楚，如何把这一阶段的五项任务做好。
8-2 如何完成第一项任务：什么是问题
爱因斯坦说过：”如果给我一个小时来解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底在问什么。一旦清楚了他到底是在问什么，剩下的5分钟就足够解决这个问题。”
如果连“问题”的概念都没搞清楚，又怎么去发现问题，发现不了问题，又怎么解决问题，之后所做的一切都有可能会出错。所以我认为，这是创业者和他的团队，首先要建立的共识。
我们的一生都在解决各种各样的问题。比如早上起床准备穿什么衣服可能是个问题，在洗脸的时候停水了又是个问题，早餐是不是营养也是个问题，去上班的路上会碰到许许多多问题，上班就是为了解决一系列的问题，下班回到家又存在其它的问题。我们就是在碰到和解决问题中度过一天、一年、一生。那么如果让你统计一下自己的一天会碰到多少个问题，并把这些问题都记录下来，这样的事是否能做到？我想每个人可能都会面对一个问题，就是到底什么才算是问题？在回答这个问题之前，我想你肯定要问这是不是一个值得认真对待的问题。
那么想搞清楚这件事的起因，其实是因为我自己是一名创业者。我想许多创业者应该和我都有同样的认识，创业是为了解决用户的需要，办法就是提供一个产品，那么用户的需要其实就是某个问题。如此看来，答案已经很明显了，问题其实就是指需要。但这并不是我想要的答案，因为这样的答案不够具体。 这就好像我问“太阳为什么从东方升起”，回答说“因为它从西方落下”，类似这种答案其实都不算是回答。真正的答案应该是由更低层的逻辑推理出来，而不是用别的概念来解释这个概念。就像现在这样，如果答案是：问题=需要。那么又会多出一问：什么是需要？难道又要用“需要指的就是问题。”这样的话来回答吗？很明显这种回答根本算不上让人清楚的答案。我们学习中存在中太多这样的例子，久而久之以至于自己都以为自己懂了，或者就认为自己是不是很笨——为什么理解不了别人说在说什么。
想想看，如此多创业失败的案件中，失败原因最相同的便是：“创业者主观的认为用户会有这样的问题，结果后来用户不觉得这是问题”。因此，我很想搞清楚“到底什么才是问题”。当我需要面对这个问题的时候，我才知道原来自己之前从没认真的去思考过这件事。我想多数人可能和我一样根本不知道什么样的场景可以被认定为问题，也就是说我们对问题本身是什么其实都没有搞清楚。在写这段文章的时候，我还专门去查了一下百度百科上对“问题”的定义，大概有这么几种意思：要求回答或解答的题目；需要解决的矛盾、疑难； 事故； 麻烦； 要点。看看这些答案和刚才用“需要”来作答案真没什么两样。既然我提出了这个问题，肯定是有了自己的发现。之所以，前面写这么多，费这么大劲，是因为像我这样的普通人在学习中常常被“忽悠”得很晕。
而我的答案依然是以秩序为基础来解释——有混乱之处就存在问题。首先，我还是来复述一下秩序的概念——秩序的本质就是方位。那么有序的意思就是方位非常清楚，无序的意思就是方位不清楚，大白话说就是看得清和看不清、知道和不知道。序的量化单位是熵，熵值表示序的程度，这个值越小表示越有序，值越大表示越无序。请注意对有序和无序的判断是人的一种主观感觉，不能用客观事实为依据。因为人们现阶段观察到的无序场景，经过科学家发表学术论文，就会被认为是一种有序环境，所以就算宇宙客观上有序，人们的认知没理解之前还是会觉得无序。
因此，对待每件具体的事物，每个人理解的熵值会不同，所以对于此件事物是否存在问题的看法也不同。但总的来说，这个人只要认为事物的熵值在增加，那么他就会觉是这是个问题，反之则不这样认为。举个例子：让你记这么一个数“2481632641282565121024”，一眼看上去没什么规则，这时候这窜数字对你来说就是无序状态（熵值大）。如果改一下“1的平方，2的平方......10的平方” ，现在看上去就非常的有序（熵值小），非常的容易记住——这被称作结构化。
综上所述，到底什么才是问题？答案就是无序的场景。应用到创业中来，那么创业者都希望自己的产品能被更多的人购买，这意味着更多的用户存在这样的问题。但我们知道对问题的看待属于主观意识，因此我们要确认到底有多少用户有共同的意识——也就是存共同价值观。所以第一步创业者本身要和用户处于同一价值观，接着我们得清楚持这种价值观的用户量有多少，然后用这种价值观去找出无序的场景，这样才能知道用户需要解决的问题。现在我们已经知道了什么算是问题——这可以看作是一套明确目标的方法。有了目标，解决问题就算完成了一半，剩下仅是实现目标的手段。
我们其实还能从理解问题的本质中获得一另一个洞见——无序的环境才拥有更多的机会。
试想，我们如果身处在一个十分有序的环境中，又怎么可能会发现有问题需要解决呢！如果，我们从小就生活在一个十分卫生的环境中，那就不会产生不卫生的问题，也就不会想到发明一个打扫卫生的工具。在中国历史上就出现过这样的事情。在晋惠帝执政时期，有一年发生饥荒，百姓没有粮食吃，只有挖草根，食观音土，许多百姓因此活活饿死。消息被迅速报到了皇宫中，晋惠帝坐在高高的皇座上听完了大臣的奏报后，大为不解。“善良”的晋惠帝很想为他的子民做点事情，经过冥思苦想后终于悟出了一个“解决方案”曰：“百姓无粟米充饥，何不食肉糜？”(百姓肚子饿没米饭吃，为什么不去吃肉粥呢？)。晋惠帝会说出这样的话，就是因为在他生活的环境中，根本就不存在“没粮食”这个问题。所以，在皇宫那种高度有秩序的环境中长大，帝王一定是全天下，最不会发现问题的那个人。
正所谓，乱世更容易出英雄。
8-3 如何完成第一项任务：如何发现问题暨如何发现需求
如何发现需求？这个问题一直以来，似乎是一个很难回答的问题，没有一个老师给我们准确的答案。我听到过许多关于需求是什么的观点：
应该充分发挥想像力，想像一下未来的生活是怎么样的，越是天马行空越好，你对比一下想像和现在的差异，就知道人们会有什么样的需求。需求就是“痛点”、就是“困难”，创业者要从“更”这个字上做文章，更快、更好、更简单…风口其实就是消费者需求的变化。如果消费者需求出现了巨大的变化，就会形成风口。所以你要进行风口的判断，需要先识别消费者需求的变化。比较学术的是马斯洛把需求分成了五个层次。
以上这些，只是我从别人那里得到的观点的一部分。必须感谢这些导师们无偿的分享，他们说的都有一定的道理，但是这所有的认识中都认为需求不是一种，而是很多种，而且需求还会变化，所以就有了不同的解释。
我认为，之所以这样，是因为我们对于需求和问题这些概念，还没有建立起共识。越是那些简单到不需要解释的概念，人们的理解越是不同，因为大家认为这些概念的标准属于每个人的感觉，而每个人的感觉各有各的不同。然而我觉得，我们既然之前已经有了对“序”的认识，那么就可以基于这一原理，来来理解这些概念，所以也就能把这些模糊的概念讲清楚。因此，我想把我的一点认识在这里也分享给读者，为大家建立起这些概念的共识。这也是为什么，我之前花了好几章的内容，把基础理论先说清楚，之后又用理论，把需要用到的概念再解释一次的原因。有了这些共知，我们再来理解创业这些事情，背后需要遵寻的逻辑，就容易很多。
回归本节的正题，从上一节中，我们有了“什么是问题？”的答案。再去寻找或发现“问题”，也就有了判断的依据。我们不仅能从现实中发现已存在的“问题”，还能推测出将来会出现的“问题”。这些将来会出现的问题，对于创业者来说，都称之为机会——发现问题，就是开启创业之路的第一步；发现问题等于发现需求。
之前在第五章中，我帮大家认识了需要和需求的概念。我们现在对照着问题的概念，再来理解一下什么是需求。
首先，“问题”的本质是“无序的状态”，无序的原因是，物质没有呆在那个可以形成有序的位置上。所以，我们可以理解为，只要物质摆在了某个位置上，它和别的物质就可以形成秩序，当这个有序的状态形成之后，之前无序的问题就被解决了，因此，有需求就是指——物质没在那个可以形成秩序的位置上。例如：一幅拼图，差一块就可以拼装完成，这时候就存在这么一个需求——差一块拼装组件。某种东西存在需求，意味着他的秩序并不完整，我把这种情况称之为——需求缺口。
但是，这仅仅是为了方便理解，使用的一种静态观察秩序的方法。然而在现实中，“熵增原理”告诉我们，秩序随时处在一种动态变化的过程中，熵会自动的增加，所以，即使我们把物质摆在了正确的位置上，解决了无序这个问题，但是这个问题，到了某一天迟早还会再次暴露出来。比如：人需要水，一但缺水身体就会出现问题，水是组成人这种秩序的一部分，但是人并不能让水一直留在身体内，缺水的问题会再次发生，因此，人需要不断的补充水——水是人每天都存在的需求。当然人存在很多需求，这是因为人是一种十分复杂的秩序。
不管怎么样，我们都可以用“对象模型”来分析具体事物的需求，既然有序会变得越来越无序，那么当前已经形成的对象，他们存在需求。但是不同秩序变化的速度不同，因此，有需求的时间点也就不同。把需求抽象化到这样的地步，就算理解了，对创业者有什么具体的意义呢！
的确，我们的目的是要学会发现需求。但是，如果你都不知道它长什么样，又怎么去发现它呢！然而，通过前面的定义，我似乎是想说，所有存在的东西都有需求，因为，我们看到的一切都是一种秩序。我的回答是：没错，需求真的到处都是。
当前，有许多创业课程，里面都有教大家如何去发现需求，例如：最直接的讲，需求就是痛点，那什么是痛点呢，是困难？好像没有一个具体可量化的指标；有的告诉创业者，消费升级会带来新的需求；有的又说，想法要大胆，要去想想未来的生活，因为可以从将来的美好场景中发现许多需求。似乎只有新的需求，才是创业者们的机会，而创业者们也的确总想找到一种新的需求，他们认为在已知的需求领域没有机会，因为他们总想着创新，认为只有发现了新的需求，创造出一种新的产品来满足新需求，才容易一夜爆富。智能手机、滴滴、微信等近几年出现的创新产品，给了他们足够的证据，再加上导师们的指示，我们也就越来越相信这一点。
然而，基于这样去理解需求，其实范围太窄。一但用这样的思维逻辑去找需求，就是人们常说的得靠灵感。灵感，也叫灵感思维——指瞬间产生的富有创造性的突发思维状态，通常我们认为这属于妙手偶得的一个感觉。当然，我们可以把灵感当成一种发现需求的方法，但我认为这是运气，并不是一种可以学会的技术。我想提供另一个比较科学的，可以靠学习就能掌握的方法来发现需求。
先讲一段历史：
火，我们最基本的一个需求。最初，人们只能从自然界的雷击、山火中获得火种。当击打野兽的石块与山石相碰时往往产生火花。人类从这里受到启发，就以石击石，用产生的火花引燃火绒，生出火来。这种取火法在三十年前的商丘农村还有人在使用。而后，又有一位圣人从鸟啄燧木出现火花而受到启示，就折下燧木枝，钻木取火。他把这种方法教给了人们，人类从此学会了人工取火。后来，又有了一种保存火种的一种器具“火纸筒”，靠摩擦发火的取火工具“火柴”，一直到现代最新的工具就是“打火机”。几千年来，人们对火的需求，从来就没变过，变的只是我们取火的工具。这些工具改变的也只是我们取火的效率——我们取火变得越来越方便，“火柴”比“火纸筒”更方便，“打火机”比“火柴”又进一步的方便。
未来比“打火机”更方便的取火工具是什么，我现在虽然不知道，但我明确知道的一点是，它一定比“打火机”更方便，而且迟早会出现。未来，这个发明了比“打火机”更方便产品的创业者。他一定是在某一天，觉得用“打火机”来取火，太不方便了，我要改进取火这个工具。不管他是因为这个感觉而去创造了一种新的取火工具，还是因为已经有了一种技术，只被他用来更快的取火，这都不重要，重要的是他没有“将求”，没有认为一切都是合理的存在，他不认为自己必须要接受这个现实。
再讲一个《精益创业》书中提到的创业故事：
在印度只有7%的家庭拥有洗衣机，很多人会将衣服送去给洗衣工洗。但是衣服在10天左右送还，而且洗得也不怎么干净。阿克沙·米拉嗅到商机，他做了个实验，将货车改装成大型洗衣机房，停在街角。目标就是证明人们会把衣服拿来，并支付洗衣费用。他的团队成员发现，顾客很乐意把衣服交给他们洗。但是，顾客对货车型的洗衣机心存疑虑，担心他们会带着顾客的衣服跑路。为了打消顾客的疑虑，团队将货车改造了一下，使它看上去更像个流动摊点，而且发现顾客常常要求烫衣服，支付双倍的价在4小时内拿回衣服。这些早期实验促使团队确定了最终产品，他们业务增长迅速。
在这个创业案件中，洗衣同样不是一种新的需求，而是一个早已存在的需求。
再看看近几年比较有名的创业实例：Uber和滴滴，是发现了一种新的需求吗？也不是，打车的需求一直存在，Uber和滴滴，只是让打车这个需求变得更方便了；今日头条，是发现了一种新的需要求吗？每个人都想看“自己想看的新闻”，这个需要也不是现在才有的，只是之前大家需要靠自己搜，而今日头条这个工具，能让这个需求变得更容易实现。
所以，这些案例都在告诉我们，他们没有发现新的需求，新的问题，解决的还是老问题，只是这些创业者带来一个新的工具，这个新的工具效率比之前的要高。因此，对于创业者来说，“去发现新的需求，找到一个新的市场！”，这其实是一种错误的创业思维，真正的创新思维是——做出比之前更有效率的工具！
基于这些事实，我总结出第一种发现需求的方法就是——从已知的需求中看到需求。这也是最容易看到，而且已经被市场验证过的，真实存在的需求。
第一种方法是，发现现有需求的思维方式。
那么现在要介绍的第二种发现需求的方法就是一种发现未来需求的思维方式。
未来的需求可以被预知吗？我认为可以的。因为我们已经理解了问题的本质，知道了问题是如何产生的——问题的产生就是因为“无序”。（补充：今天我突然认识到，区分有序和无序的标准是——是否能形成数学公式。有序的对象总能用数学公式来表示，无序的对象则相反。）
因此，要发现那些“未被发现的需求”或者预见到“未来的需求”，首先，要能判断出无序的环境。只要观察到某个区域的环境越来越无序，那么让它变得有序就是一种潜在的需求。“未被发现的需求”，指的是已经存在无序——熵值已经变高，而且还在继续变高，但人们还在忍受这种状态，还没有人意识到这是一个需要被解决的问题。“未来的需求”，指的是未来某种情况下一定会产生无序，所以那时候必然会产生新的问题，因此就会需要一个解决方案。
那么，我们可以通过推理，知道在什么条件下，一定会产生无序。按理说根据“熵增原理”，无序的产生根本是一种必然，但这只能作为一种信念——创业者可以从中认知到，机会是一直存在的，不会因为问题已经被解决而变少。
我认为有实际价值的参数是“数量”。什么意思呢？
当某种东西数量在增加的时候，秩序就越来越难维持，特别是当新物种数量不断增加的时候，无序的状态更容易产生，因为人们是第一次面对这种环境。比如，你家里的衣服开始多了，医院的病人多了；上网的网民多了，家庭拥有的车的数量多了，手机数量多了，自行车一下子多了等等，这些曾经用来满足别的需求的工具，也就是资源，现在因为自己的数量增加了，而产生了新的问题。
在2017年，共享单车就属于这样的情况，本来用来解决出行问题的共享单车，由于数量的不断增长，自己变成了新的问题，这些事实都证明，数量增加就会产生无序，这是一种自然规律，因此，我们可以利用这一点，去发现那些“未被发现的需求”和预见那些“未来的需求”。
这便是第二种发现需求的方法，一种思维逻辑。
总结一下，第一种方法告诉大家，已存在的需求也是机会，而且风险更低，因为你有一个可参照的对象，你提供的产品，必须要比之前用来满足需要求的产品，要做得更好，而更好的标准我们之前已经证明过了，那就是满足需求的时候更有效率。第二种方法告诉大家，将来的需求和机会在哪里出现，产生的条件和环境是什么，但这种机会存在一定的风险，因为，你的解决方案一开始可能会存在漏洞，你需要不断的迭代，而这会造成许多不可预估的成本。总的来说，创业的第一步——找到一个目标。我认为通过这两种方法可以很好的解决。
但是，学会发现哪里存在需要，还不够。我们还需要进一步认识，需求和产品之间的关系，这样我们才懂得需要提供什么样的资源，也就是产品，来满足这些需求，进而知道该如何创造出这些资源（产品）。
如何
8-4 完成第一项任务：只需要记住一种需求——时间
虽然已经介绍了两种发现需求的方法，但我认为我还从中获得了更有价值的洞见。这一洞见，其实早在之前的第四章和第五章中已经提到过——唯一稀缺的资源是时间，一切竞争都是为了拥有更多的时间，包括人类在内，所有事物的需求都存在时间偏好。
生活中，我们会经常碰到很多困难，它们总会让我们不那么方便。比如：电脑键盘使久了，每个键缝下面都有很多灰尘，很不卫生，就算用吸尘器也吸不起来，而且在办公室那会有这种带来干扰的工具可以使用，有什么其它办法呢？突然有一天，有个朋友告诉了我一个小巧门，用便签纸粘的那头插到键盘缝里，就能把灰尘粘起来，即方便又干净。这就是一个好点子。你可以上网搜索“生活小巧门”，你会看到有一大堆的实用技巧。这些好点子有一个特点：它们都是一些让你花更少时间就可以解决问题的方法。如果我本来就有一个方法，结果你告诉我的方法还要费劲，那肯定算不上一个好点子。因此，我们判断好与不好的标准也是以效率的高低为标准。本质上还是“时间偏好”。
我再重述一次时间偏好的含义——不管谁产生了什么样的需求，都会追求用最短的时间去获得资源来满足它。这是因为，只有用最短的时间来满足需求，才能抵消事物自身熵所增加的量——熵的增加意味着，事物走向消亡。
然而满足需求的东西是资源，这一概念在第五章也有过解释。既然如此，资源的作用能让某种事物的熵减少，例如：劳动力一种资源，人类利用这种资源创造了各种有序的环境，有城市、有建筑，可以把家打扫得更干净，这些都是让熵减少的行为。可用于交换的资源就是商品，因此，商品也必须有让熵减少的已属性。而作为创业者的根本任务，不就是创造出一种可供别人使用的商品吗！通俗的讲，就是做出能卖钱的商品。
综上所述，我们其实只需要记住一种需求——对时间的需求。创业者只需要创造出更省时间、更高效、更方便、更好用、更快、更简单的产品，这就是创业者唯一需要完成的任务。但是，我想让想创业者们认识到：需求、需要、价值、痛点、用户体验、好的、坏的、方便、麻烦、简单、困难等等。在对这些词汇的理解中，都有一个可被量化的指标就是“时间”。创业者必须坚信：人们想要过更好的生活，因为这是需求的驱动力，然而“更好”的标准是什么呢？我认为“更好”的标准就是，满足时间偏好——当我有某种需求的时候，满足这个需求的时间越短越好，这就是“更好”的标准。
所以，当我们有了这个标准之后，再去思考“创业还有哪些机会？”的时候，就不会再想不到答案，就有了清晰的目标感。为了加深大家的理解，接下来，我们把新的认识加入到分析中来，更进一步认识一下市场的机会。
结合资源的概念，我们重新理解一下创业的机会在哪里：我们知道，需求量越大，市场所需要的资源数量也越大，当用来满足需求的资源越来越多的时候，那么这些资源本身，也会存在数量大的现象。因此，这些资源一定会造成新的无序现象，这就带来了新的机会。请注意，我们现在关注的不再是“需求本身“量的增加，那是已经存在的机会，而是要关注满足这些需求的资源（工具）的增加——潜在的机会。
这些资源（工具）因为需求增加而增加，这便生产了新的机会。经济学把这称作“边际”——新增带来的新增。
结合时间偏好的概念，我们能看到更深的逻辑关系：最初路上车少的时候，你不会觉得路上开车会慢，现在车多了起来出现堵车了的现象了；医院病人不多的时候，随时都可以找医生看病，人多了起来排队的时间超过了看病的时间；一个人上网的时候带宽一个人用，大家都来了网速开始慢了。效率的降低说明无序度变高了，熵值增加了——大家一定要多用熵增原理来解释这些现象，这可以帮助我们更好判断需求和机会。
这一刻起，原本帮助我们省时间的工具，因为人人都在用，效率开始变低了。我们的创新思维是什么？灵感是怎么来的：“做一件事比预计花了更多时间，有了不耐烦的情绪的时候”，也就是效率低下的时候，你才会有时间偏好。现在越来越多的工具让整个效率变低了。这时候这些资源（工具）还是处于混乱的现象，给整个环境带来的效率是最低的。这对于创业者来说就是一个绝好的机会，而且是一个全新的机会。创业者要做的就是创造一个可以管理它们的工具。用前面讲过的方法论，找到结构化这些资源（工具）的方法。因为是第一次结构化，市场上并不会有同样的解决方案（产品）与你竞争，第一个成功的解决方案，往往意味着一个行业制度的产生。用投资人喜欢的说法——这是一片蓝海市场。
总结一下，对创业者的启示：
第一条：当一个“工具”同时使用的人多了，这时候这个“工具”本身就有了被管理的需要。比如，家里的上网设备越来越多了；家里的衣服、日用品越来越多了；街上汽车越来越多了；共享自行车的数量越来越多了；的的打车让“出租车”越来越多了；网络游戏也越来越多了，无数的越来越多。他们有的已经有了管理的工具，有些可能还没有，总之太多了，需要被管起来，我们要的是效率。
第二条：多能增加需求量，反之就会减少需求量。前面我们谈到创新的技术是进行结构重组，而且还用到了数学工具“排列组合”，一个数量少的社会团体的组合方式当然比量多的要少很多。每一种组合方式都代表着一种技术，数量少当然能更快的找出效率最高的是那一种组合。这也是为什么大家都要去大城市，小村镇能有的机会非常之少。一个１４亿人口的国家当然比只有２亿人口国家的经济潜力要大得多。
第三条：混乱比有序更有机会。二次世界大战后，世界原有的秩序打乱了，恢复秩序的过程让经济爆发了起来；中国改革开放也是这样，政府将已有的社会结构拆解，社会从稳定的结构变成了无序的结构，经过了几十年的发展，新的结构已经形成，所以大家觉得赚钱的机会变少了；当前的印度经济潜力巨大，也是因为这个国家有太多无序现象；那种井井有条的社会秩序机会当然很少。这也是为什么，咱们国家的创业机会比其它国家要多。根本的原因就是人口多，新增带来的新增，这是经济学的“边际”概念，很有趣的分析，我建议创业者们应该学习并理解这些理论。
我们现在就可以判断预测，在未来无人汽车的数量肯定爆增，那么这些无人汽车应该需要什么样的管理来保持他的效率？读者们可以思考一下。
8-5 如何完成第一项任务：创业、创新和创新思维
先从两个故事开始。
第一个故事的主角是小张。话说，小张是一名懂得互联网技术的工程师，在行业里打拼了几年之后，这一天小张和他的团队开发了一个网络工具，并认为这是一款功能很强大的软件，于是小张决定自己创业，并得到了初期的天使投资，小张的事业开始起步。但是，用户使用这款软件总有一些不太方便的地方，使用不久便失去了兴趣，用户数量一直在下降，这就导致公司一直无法盈利，二年之后，公司由于没有获得新的融资而倒闭。
第二个故事的主角叫小明。小明是名校毕业的一名研究生。毕业后小明也选择了创业，不过小明只是从亲戚那里借钱，开了一家便利店。因此，小明还被媒体和朋友嘲笑，说像他这样是浪费了宝贵的教育资料，一个名校毕业生的高才人，不应该干这种没有科技含量的工作。小明被成了“读书无用论”的典型案例。
小张和小明的故事，在现实中都是真实发生过的事情。人们通常会认为，小张是一名创业者和创新者，即使失败也有值得赞赏的勇气，小张正好符合人们心目中英雄的形象。而小明的创业实在太过普通，即便马上就能益利，但还是被人看不起。当然，大家都承认小明也属于创业者，但似乎不认为小明的行为是在创新。对比之下，不难发现，小张创办是企业，有办公室，成体制的企业结构，符合电视剧中精英白领的形象；小明则是一个个体户，干的都是体力活，这样的形象在电视剧中一般都属于群众演员，是小人物。大家对小明作为名校高材人的身份来干这样的事，十分的不认同。
然而，创业和创新，是两种不同的行为。创业不一定要创新，创业的任务是解决问题，而解决问题不一定非要用到创新，根据以前的方法去解决问题也能创业。别人开了一家餐馆，我照样去开一家，属于创业；别人开个便利店，我在另处模仿着也开一家，也属于创业。同样，创新也不一定要去创业，员工在工作中使用了新的技术，改变了之前工作的流程，提高了自己工作的效率，就是创新。
那么，创业的本质，仅仅应该是指，创业者组建并带领自己的团队去参与市场竞争。而创新则属于创业者参与竞争时，可选择的一种手段。我们现在经常把创业的人等同于创新者，这是因为我们这个时代正好处于新技术爆发的时代，于是多数创业者使用了新的技术进行创业，利用互联网技术创业，当然是一种创新，但不是所有创业都需要用到最新的技术。我认为创业者不能有存有这样的偏见，否则就不能理解创新的真正含义。
以上是我对创业这个概念的认识，下面我想说第一个概念：创新。
人们容易陷入一种思维误区，认为只有高科技才叫创新。抗日战争和解放战争时期，中国共产党和别的军队相比，使用的武器应该都不能算是最新的技术，但是为什么最后却能赢得这场胜利呢？特别是在抗美援朝的战争中，这样的技术差距更明显。美国总是拥有着全世界最先进的技术，但在他们并不能赢得每场胜利。而我理论却在说，只能创新才能赢得胜利，现实似乎在证明我的理论有问题。其实不然，我认为这是对创新不够全面的原因，正是因为中国共产党应用了更多的创新才最终取得了胜利，只是这种创新没有表现在武器技术上。
下面就说说，我对创新概念的认识——创新的本质是什么？我想再通过之前的知识来分析一下。
首先，重述一下资源的概念，能满足需要（需求）的东西叫资源。在之前“取火”这个案例中：“火”是需要的资源，能打出火的“石头”、“燧木枝”、“火纸筒”、“火柴”、“打火机”都是取火的工具。发现了吗，这里面的规律就是，这些取火的工具，一个比一个简便。在用“火柴”的时代，“打火机”的出现就是那个时代的创新。因此，我给创新的定义是：创新就是创造出更快获取资源的工具——判断创新的标准是效率，创新的目的是为了节省时间。
现在顺便补充一个对创业者有用的洞见：因为你使用了新的工具后，你比别人更容易得到资源。于是新的工具也变成了一种新资源。人们又会为了这个新资源（工具）去创造另一种工具来获取这个新资源（工具）。“打火机”被发明出来后，人们建造了可以更快生产“打火机”的工厂。工具和资源属于同一类对象。创新就是创造出更快获取资源的工具，这便创新的本质。那么我们又一次证明，“去发现新的需求”，也是一种错误的创新思维。真正的创新都是在已有需求上，创造出了比现有工具更好的工具。
有些人认为，那些根据自己兴趣随意的创造发明，都应该是创新，只要是创造出了之前不存的东西就是创新。这样的认识并不准确。造出之前不存的对象只能称为创造，创新不是随随便的创造，创新更看重对比之后的效果，提高效率的才叫创新，需要验证。
满足自己的兴趣本身就是一种需要，或许是成就感、幸福感、满足感，控制感。这种根据自己兴趣随意的创造，为的是满足这些需求，创造的结果是什么并不重要，过程本身才是满足需求的资源。还有许多类似精神上的需求，满足这些需求的资源是“经历和体验”，而“经历和体验”的本质是时间。我认为这种能满足精神需要的时间和普通的时间不一样，这种时间必须存在某种意义，当然意义是个人的主观感觉——自己认为这段时间有意义，那就在满足自己的精神需要，反之则没有满足精神需要，人就会产生一种，时间被浪费了的感觉。所以，当这些人在随意创造的时候，其实是在用这样的方式更快的获得幸福感。至于这种行为是不是创新，创造出来的东西是不是创新，还是要用效率的指标来衡量。
我把有创新的行为叫创新者，把模仿行为的人叫模仿者。现在我们好像过于强调了创新者的重要性，贬低了模仿者的形象。但是，我们应该知道，整个人类的技术进步，都是建立在模仿自然的基础之上的。我们首先应该成为模仿者，才能成为创新者。创新者的责任是开拓边界，给社会注入新的资源，模仿者的责任则是复制更多已有的资源，两者的责任并不一样。中国从改革开放以来就一直是一个模仿者，而且我们的确模仿得很专注，最终成为了世界工厂，这为我们将来成为创新者打下了基础，我们已经模仿到了第一，现在没有了模仿的对象，因此，创新是唯一的出路。但这句话只适用于已经站在顶端的模仿者。
PayPal的创始人，写了一本书叫《从0到1》，书名对创新要做事比喻的很形象。企业只是制造满足市场需求的产品，只要有原型，工业流水线可以让产品大量地复制生产出来。这就是典型的从１到n的过程，并不是创新。作者还提到：美国人神话了竞争，赞颂竞争使他们免于排队领面包的窘境。事实上，资本主义和竞争的概念恰恰相反。资本主义基于资本的累积，而如果处于完全竞争之下，利润就会消失。企业家们从中获得的教训很清楚：如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。这算是对模仿者的一种批评，站在竞争者的角度，两者的确存在优和劣的区，创新者会去寻找出一些新的方法提高效率，给社会注入了的资源，创造了新的价值；模仿者只会按照已有的规则做事情，没能给社会带来新的价值，而且跟风的后果是，给已有的竞赛中加入了新的竞争者，原来资源的总量没有增加，但是争夺的成员却增加了，资源被重新分配了，这加速了熵的增加。
创业就是创造出资源，你即可以选择做创新者，也可以选择做模仿者。曾经有这么一句名言：“与其更好,不如不同”，然而，我一直认为追求“更好”才是根本，“不同”是为了更好的手段。创业者如果把追求“不同”当成目标，那就本末倒置了。“与其更好,不如不同”这句话，更像是一种想不出更好方法，则退而求其次的借口，还不如做模仿者更有价值。根据我的论证，市场只会认可“更好”，不会接受“不同”却没有“更好”的产品。
以上是我对创新的理解，最后再分享一下我对创新思维的理解。
讲创新，总离不开说创新思维。创新思维，有些人也称作创造性思维，在之前的两个故事中，我们一般觉得小张比小明拥有创新思维。因为他的确创造了一个，之前不存在的东西。虽然我们现在知道那只是在创造，创新一定是被市场、被用户所接受的新工具。小张只是在偿试着创新，经过市场验证后，被证明并没有形成创新的事实。但是，小张有偿试的勇气和实际行为，的确就是拥有创新思维的人才会有的行为。反之，小明就是一个模仿者，在我们看来他并没有创新思维。可能，这也是我们比较认同小张，而对小明存在偏见的原因之一。
那么，基于我对创新的定义，创新思维应该就是，知道如何把事情做得更好的思维方式。这里面有两层意思，第一是有这个主观意愿，想把事情做好；第二是知道通过什么样的行为可以把事情做好。我们常说光有想法不行，还得知道具体的操作，也就是技术手段。因此，创新思维其实重点指的是一种能力。一种可以解决复杂问题的能力。有这种能力的人不一定能创新成功，比如小张的故事，但没这种能力的人一定不会创新。我认为这种能力属于批判性思维。
所以，我们首先来说说什么是“批判性思维”。
我对“批判性思维”还只有一个模糊的理解，但我最近听了一本书，叫《你能做任何工作：“无用的”自由技艺的惊人力量》（ You Can Do Anything: The Surprising Power of a "Useless" Liberal Arts Education ），作者是纪实作家乔治·安德斯（George Anders）。 从这本书中我知道，知道拥有批判性思维的人，大概可以做到下面这五种能力。
第一是探索新事物的能力。首先得能提出自己的观点，可以找到证明自己观点的材料。当没有人管理你、没有人告诉你现在应该做什么的时候，你能决定自己去控索什么？可别以为这是一种很普通的能力，在日常工作中，咱们的许多职员，在领导不给他安排任务的时候，他就根本不知道自己应该做什么。你是不是常常听到身边某些人总在说：日子过得很无聊！这些人根本没有探索新事物的能力。
第二是获得洞见的能力。当没人告诉你环境中存在某种秩序的时候，你能不能自己发现这些规律。比如，从一种堆数字中找到相关性，能从“2481632641282565121024”发现“” 的规律吗。我在观察自己女儿和别的同学的时候就发现，我自己的女儿就不太会发现身边的规律，而有的同学能说出，年级中有几位是同姓的老师。在做题的时候，有的同学就会发现，某个数加一就等于这个数后面的那个数，而我提醒女儿，这里存在规律，她还是没能发现。我们的教育系统，缺少培养这种能力的训练。
第三是选择和决断的能力。根据事先制定好的流程去完成一件事情，是非常简单的技能。可是如果现在没有现成的流程可供参考，不存在规则，你能不能自己制定规则，自己创造出一套流程，带领别人完成任务？很可能刚制定的规则不完美，你的判断可能还有错。敢不敢选择和决断，这需要有承担责任的勇气。
第四是理解他人的能力。 我们常说需要换位思考，就是指这种能力。能理解人，你需要和别人的情感同步，你得懂倾听。最关键的是，你知道每个人的认知水平不同，因此他们对事物的目的看法会不同，你知道有些矛盾冲突，不存在绝对的对错，解决问题需要建立共识。
第五是影响力。你能不能说服别人接受你的观点？首先你要能够清晰地表达自己，这和写作水平、演讲水平有关。
这五种就是批判性思维的能力，而前三种，我认为就是指创新思维的能力。
然而，创新思维这种属于批判性思维的能力，即便在清华这样的大学中也很少有教授，这是我从清华大学一位教授那里听他亲口承认的事实。原因是，学习批判性思维不能只在教室中通过讲解来学习，而是需要到社会实践中去学习。
就算明白了前面讲的道理，还不够。每一个人都会有一个适合自己的“心理舒适区”。沉溺于“舒适区”的人，会不思进取、固步自封。其行为表现为：懒惰、松懈、倦怠和保守。久而久之，会感到迷茫和无助。对现状充满着一定的满意度，既没有强烈的改变欲望，也不会主动地付出太多的努力，所有的行为，无非是为了保持舒适的感觉而已。主动离开“舒适区”才是进入创新思维的第一步，维持这种状态，拒绝进入“舒适区”才是保持创新思维的关系。如果你长期待在“舒适区”，已经习惯了这种状态，那么试着产生怀疑，或许能帮你埋下创新思维的种子。
在我所归纳的创新思维定义中，“把事情做得更好”，是一种工作原则。只要用这一原则来指导工作，我认为就是一种学习创新思维的刻意练习。“火柴”虽比“火纸筒”方便，终于也有被“打火机”替代的时候。创新思维应该如何思考呢——“打火机，还不算更好，一定有更好的取火工具！”。我总结了两条刻意练习的方法：
第一，碰到困难。
学会了原理，碰不到问题，也是英雄无用武之地。碰到困难是产生灵感的源动力。在舒适区中，不会碰到困难，也就不会产生灵感。逃避也是进入舒适区的一种行为。Uber据说就是因为创始人在巴黎的夜晚打不到出租车，才想到开发一个软件工具来解决这个困难。普通人碰到困难可能只会抱怨，久而久之也就成了习惯。困难就是一种感觉，如果你还记得第一部分的内容，你完全可以刻意让自己有这种感觉，主动离开舒适区。如果你还是做不到，那就记住一点，一切花时间的事情都是可以被改进的。
第二，学习不同学课，多走多见识。
前面的内容都是教你看到机会，但看得到机会是一回事，抓得住机会是另一回事。坐飞机从中国去美国要花好几个小时。就算知道缩短时间是个很大创业机会，因为能力有限，也只能是幻想。找不到解决困难的办法，其实是因为知识量太少，而解决这一点，唯一的方法就是多学习。
因此，每碰到一个困难，或许都是一个创造财富的机会；选择逃避等于放弃这些机会；知识不够会让你错失机会；处在舒适的环境中你不会碰到这些机会。
8-6 如何完成第一项任务：小结
我从定义问题的概念开始，讲了许多内容，有需求、资源、创新等，讲这些其实都是为了解决创业者的一个问题——创业的目标。没有目标的创业团队是一定会失败的。
然而，没有一个创业项目，一开始会没有目标。对于创业者来说，其实不需要强调目标的重要性，而在于怎么找准，真正的目标很难一次就找准，因此，创业的过程中目标变化是很正常的事，摸着石头过河嘛。初创公司的确容易改变最初定好的目标，但对公司资源的相对调整却非常困难，特别是人力资源上的调整。起初的人力资源按排，都是为了最初的那个目标，现在目标改变了，人员却不会立刻作出变化，这样本来专业的人变成了不专业的人，新目标老团队，工作效率一下子变得低了许多。所以，修改目标会让创业者，付出更多的成本，这很可能会造成本次创业的失败。
所以说，一开始就找准目标对于初创团队才是最重要的事。多花一点时间，设想好愿景是值得的，草草行动更容易导致资源的浪费。下面这几段话，是我听到创业者说过的话：“你们已经毕业有好几个月了，但是我没有看到你们价值，你们应该要认真审视一下自己在岗位上应该具有的作用并发挥出来…..”，“刘备要是给了诸葛亮足够多的箭，就不会有草船借箭。所有条件都满足，你的价值又是什么？”
当创业者幻想着，让员工自己去发现工作任务的时候；想让员工自动的把事情做好的时候；甚至是帮你找到问题所在的时候。这样的创业者，其实自己都不知道自己应该做什么，也无法告诉员工做什么。在战场上，哪有不告诉士兵攻击目标，而让士兵自己想取胜办法的指挥官。说这些话的创业者，只能证明自己没有目标，也不敢承担责任。
我把企业的生命周期分为了三个阶段：生长期、成年期和衰退期。创业就是生长期，我又认为生长期中有五项任务：第一项是发现问题。那么，通过前面的讲解，我认为已经讲清楚了：如何完成第一项任务。接下来，是如何完成第二项任务——找出解决问题的方案。
8-7 第二项任务：找出解决问题的方案
发现了市场，看到了机会，却无法想到解决方案，或者想到的方案根本是错的。这也是创业者经常面对的问题。当然，我认为没有解决方案，不管这个方案是否已经被市场验证过，不提供解决方案，都不能算是一名创业者。如何找出解决问题的方案，这个问题本身有没有一种方案呢？我认为不可能有一种方法可以解决所有的问题，因为，人类的知识有边界。但是，我还是想分享一些我学到的思维上的逻辑，我相信这些知识可以帮助我们，在寻找解决方案时候，找对方向。
我们现在已经知道，有些问题不是没有解决方案，而是还没有更好的解决方案。多数创业者者要做的就是想出一套更好的解决方案，毕竟新问题的发现没有那么容易。那么，根据这一情况，我认为创业者至少应该对之前的解决方案，有非常全面的了解。否则，就算你想到一个解决方案，又怎么知道一定比原来的更好呢？
如果新的方案没有旧的方案效率高，那这种“创新”就是一种“伪创新”。一定要牢记，我们指的效率都是指获得资源的效率。因此，再新的技术如果通不过这个验证，也没有市场。这也解释了，为什么有些发明创造一直没能很好的推行，例如：目前３D打印技术的效率还是很慢。有了这样的认识，即便将来再有什么让人惊艳黑科技出来，我们也可以用这样的办法来判断出他有没有实用性。
我们现在可以是已经知道了市场在用什么样的标准来检验。然而，许多创业者真的会在没完全了解旧方案之前，便推出一套全新的解决方案，他们想让市场直接给出裁决的结果。这便是许多导师说的“先干起来再说”，而有些指导创业的书，会直接告诉创业者，要如何用最低的成本来做这件事情。
我把这称为试错法，这样做的好处是，你可以不用花在时间去了解之前的解决方案，毕竟这些解决方案中包含了大量的操作流程，也就是我一直说的“序”。这种方法其实是为了获得用户的反馈，通过这些反馈再调整，在不断调整中得到一个更好的解决方案。然而，这种试错就像赌博，每试一次都需要成本，而这些成本对于创业者来说都是一笔不小的开支。所以，我认为这种办法其实不适合刚开始创业的企业，它比较适合预算充足公司的创新。对于从零开始的创业者来说，这种试错的机会并不会太多。
如何更好的解决方案，在我看来，有三个必要的条件需要满足：
第一是能认识到具体问题的本质。我在之前已经详细阐述了什么是问题，所以只需要对照概念找到具体问题的本质即可。
第二是丰富的知识储备。打个比方，知识就像数学公式，碰到问题的时候，我们如果有解这个问题的知识那就算是找到了解决方案，如果大脑里没有这个知识，再怎么想也没用，而知识只能靠
时间去积累。因此，想成为创业者，就需要不断的学习，才有可能抓住身边的机会。
第三是了解旧的解决方案。所谓“更好”是对比出来的，所以知道之前的解决方案你才能进行对比，你才能判断自己是不是找到了更好的解决方案。回想我们在学校学习的时候，一道数学题，老师是不是会让我们多找出几种解法。这就是在进行创新思维的训练。然而，我们当时并不知道这种练习有什么意义。
满足这三个条件，便有了找到更好解决方案的基础。然而，没满足第三个条件恰恰是许多创业者失败的原因。创业者，首先要对自己的想法做这样的判断，即便你的想法是一个争夺资源的利器，也要注意自己的实体化流程是否同时能赢得对比结果。竞争就是对同一资源的争夺。在市场上一定已经存在和你争夺同样资源的商品，这些商品的生产流程，创业者们如果不去了解，又怎知道自己的就一定好呢！
当更好的方案被你发现之后，也许还只是存在于你的大脑中，用通俗的话说，你有了一个好点子。如果更具体的说，你自己在自己的大脑中创造出了一段全新的信息。
这是一件很神奇的事情，许多人认为只有人拥有这样的能力，人们把这种能力称作想像力。
“信息”其实就是我所说的“秩序”（人类文明用来表达同一种事情的语言文字实在太多！）。
宇宙中所有的物质都包含信息，物质就是信息的载体。在第一章中有更详细的内容，这里就不多作解释。人类是一种能创造出新信息的物种，创业者发现更好的解决方案，便在创造新的信息。别的信息都是先存在于外部世界，再进入到人类的大脑里——这便是我们在学习。但是发现更好的解决方案却不一样，这属于“创造了一种新的信息”，这段信息首先存在于人的大脑之中，再通过创造的行为“输出”到外部世界中。
早前有本书，叫《增长的本质》( Why Information Grows: The Evolution of Order, from Atoms to Economies ），作者是一个物理学家，叫凯萨·伊达尔戈(Cesar A. Hidalgo)。伊达尔戈就举了一个十分形象的例子：我们这个时代有两种“苹果”：一种是可以吃的苹果，另一种是电子产品“苹果”。可以吃的苹果早在人类给它起名之前就已经存在。人类认识他，只是一种信息的输入，就是把苹果这个形状、颜色、气味等物理状态信息输入到我们大脑中。另一方面iPad和iPhone，就是苹果电子产品，他们先存在于我们的大脑中想象中，然后再出现这个世界上。电子产品苹果是人类想象力的具象化。这种可以把想象力具象化的能力叫做创造力。吃的苹果和电子产品苹果之间最大的区别在于他们物理秩序的来源，前者原本就存在于世界中，后者为人类所创造。
8-8 第二项任务：某个问题的解决方案有多少
“创造信息”的说法是很新颖，但本质上就是指结构重组——生成一种新的秩序。解决问题就是让一堆无序的部件形成某种秩序，部件可以是任何事物，也可以是人。因为解决问题的方案就是一套规则，无序的部件通过执行这套规则而形成秩序，也就解决了问题。
那么一个问题的解决方案有多少种呢？这其实是一个可计算的数学问题。
首先，我们得知道无序环境中部件的数量。在一个无序的环境中，部件的数量我们可以通过打包分类的方法，使得部件的数变得有限。比如：人体的细胞个数可能数不清楚，但通过打包分类之后，人有两只手、两条腿、十个手指、一个头、两只眼睛等等，这就让组成人的部件数量，其实是类别数量，变得有限了起来。同样，宇宙中的星星多到无法计数，但我们却把这些星星分成了：行星、恒星、黑洞、星系、卫星等等类别，这样一来类别的数量就有限了起来。
有了具体的数量，剩下的事就交给数学公式就可以了。我们只要知道一个结构的组件个数，就可以计算出这些组件总共可以有多少种组合方法——解决某个问题存在多少种解决方案，换句话说我们就可以知道可以组合成多少种结构。就是排列组合，我们在高中数学时学过，如果你忘记了，下面我给你简单描述一下。
排列、组合问题的思维模式有二： 一是看问题是有序的还是无序的？有序用“排列”，无序用“组合”；二是看问题需要分类还是需要分步？分类用“加法”，分步用“乘法”。
分 类：“做一件事，完成它可以有n类方法”，这是对完成这件事的所有办法的一个分类.分类时，首先要根据问题的特点确定一个适合于它的分类标准，然后在这个 标准下进行分类；其次，分类时要注意满足两条基本原则：①完成这件事的任何一种方法必须属于某一类；②分别属于不同两类的两种方法是不同的方法。
分步：“做一件事，完成它需要分成n个步骤”，这是说完成这件事的任何一种方法，都要分成n个步骤.分步时，首先要根据问题的特点，确定一个可行的分步标准；其次，步骤的设置要满足完成这件事必须并且只需连续完成这n个步骤后，这件事才算最终完成。
两个原理的区别在于一个和分类有关，一个与分步有关。如果完成一件事有n类办法，这n类办法彼此之间是相互独立的，无论那一类办法中的那一种方法都能单独完 成这件事，求完成这件事的方法种数，就用加法原理；如果完成一件事需要分成n个步骤，缺一不可，即需要依次完成所有的步骤，才能完成这件事，而完成每一个 步骤各有若干种不同的方法，求完成这件事的方法种类就用乘法原理。
有了数学公式，理论上我们是可以列出一个问题的所有解决方案的。假如，现在计算出有一百种解决方案，按理说我们其实可以判断出这一百种方案哪一种是最好的，因为我们已经有了判断的标准——效率。选出最有效率的那一种，不就是创业者要用到的“创新技术”吗！
当然，这种可能性只存在于理论中。我们在解释“问题”概念的时候，是用一种静态的眼光去进行的分析，然而在现实中，可能根本不存在完全静态的无序环境，这就意味着，“问题”本身就在随时的变化。所以，所有的解决方案可以说都是临时的。既然如此，那为什么我还要写得这么详细呢？
这是因为，在现实中，我们确实可以用到这样的技术。例如：在流程设计中，具体的流程步骤其实很有限，这样就可以用到数学公式进行计算，然而对比找出一种最佳的流程。而且，当创业者了解了这些概念之后，就可以根据这些参数，判断出自身所处的情况，降低创业风险，提高成功的可能性。
创业者最难的就是无法判断，自己认为的机会是否真的是机会，如果真的是机会，那只需要坚持下去，但如果只是假像，那就需要尽快抽身离开。因此我们需要多一点分析的工具，我提供了一种这样的工具，虽然不一定完善，但我始终认为，这对创业者会有帮助。
8-9 第三项任务：技术实现——将信息转化成产品
乔布斯发明了iPad和iPhone，当他想到这个解决方案的时候，他还需要物理的技术才能把iPad和iPhone生产出来变成电子产品。这便是创业者要完成的第三项任务——基于之前想到的方案，创造出一个可供交换的物理载体——产品。
有了解决方案，创业者的头脑里，就已经拥有了解决具体问题的技术信息，接下来要做的就是把这段信息凝结在某个产品上。创业者想要赚钱。钱必须通过交换才能得到，然而大脑中的信息不能直接用于交换，所以，必须使用某种技术，把信息转换成可交换的物质，才能用于交换，才能赚到钱。我们常听说的制造业就在做这样的事情。中国是世界工厂，是世界上制造业最发达的地区，因此，中国逐渐成为了一个富裕国家，这背后的原因便是如此。经济学家就持有这样的观点，要想让一个地区变得富裕起来，得先给这个地区提供一些可用于交换的商品。
但我还想说的是，生产出可交换商品的技术，可不只有我们常理解的生产加工一种。最简单的技术就是，用文字把信息记录下来，故事、小说、书籍就是用文字这种技术，把信息变成了可交换的物质；声音也是一种技术，歌曲、评书就是用声音作为技术，把信息变成了可用于交换的物质；图像也是一种技术；改变物理形状也是一种技术，这样的技术有很多。但归结起来，技术都有一个特点，用纯物理的说法那就是，通过消耗热量，产生物理的作用力，依靠这种力，把无形的信息变得有形化。
所以，要制造出产品，本质上我们只需要一种资源——力。然而，要得到这些力，必需要消耗别的资源——这就是成本。所以，一但走上创业的道路，每分每秒都在产生成本——用时间计量的成本比用钱更为准确。如何用最少的成本，获得最大的力，是生产制造阶段最重要的事情。人可以提供这样的力——劳动力。工业革命产生了机器，机器能比劳动力产生更强的力。未来或许还有别的东西可以提供比机器更强的力。但规则还是没变，人们追求的还是效率，不管是劳动力、机器力、甚至别的力，最后还是看谁能提供更方便的“力”，谁就能从竞争的获胜。因此，我们并不难判断，未来机器人会在哪些领域替代人类的劳动力。至少目前机器在力的输出上，还太过单一，虽然在力量输出的精度上很容易超过人类，但人类单独的个体便能做到，在各个方向上提供各种复杂变化的力。
创业者为什么要了解这一点呢？这是因为，技术的进步本质上就是——人类对力的控制又有了进步。所以，只有了解这些，创业者才知道，自己拥有的信息，能不能通过已知的技术去实现。这也是为什么技术突破通常会带来一波创新浪潮——太多天才的想法，曾经因为技术限制而无法实现。所以，创业者既要保持对技术进步的关注，还需要明白这些技术进步会对现有的秩序产生什么样的影响，只有这样才能跟上时代的变化。
互联网，就是这样一种技术进步，它虽然没能直接控制“力”的变化，但却如同人的神经一般，让“力”的控制变得更加有效。然而，当初有许多企业家根本视而不见。阿里巴巴创始人马云曾经用：“看不见，看不起，看不懂，来不及”，来说某些企业家对互联网技术的认识。我认为这句话是对创业者的警句，不仅适用于现在，也适用于未来。
8-10 第四项任务：量产化这些产品
假如，创业者顺利的完成了前三项目任务，通常就会是这样一种情况——原形产品研发成功；用户反馈很好，愿意花钱购买这件商品。问题来了，该卖多少钱呢？当然创业者有两种选择：一是把之前投入的成本，也就是把团队投入的全部人力物力换算成货币，加上想要益利的部分，一次性让用户买单。二是把同样的产品卖给多个用户，这样用户就不用花太高的价格来购买这件商品。我没有深入学习过市场营销和财务知识，所以，这里我仅用自己的理论作推理，分享一下我自己的标准。
我之前一直在表达一个重要的观点——用户只有一种需求，时间上的需求，大家通常会说提高效率。其实时间才是一个可量化的单位，在数学上我们可以进行计算。现在，用户愿意花钱来购买创业者提供的产品了。这说明，用户认为这件产品能帮他节省时间，用户愿意花多少钱来买这件产品，就意味着用户的这段时间价值一定高于他要付出的金钱代价，换句话说就是，用户觉得，自己买来这件商品之后，为自己节省下来的时间，比付出的那部份钱更值钱。例如：用户每天值100元，
没有用到这件商品的时候，用户解决某个问题要花两天时间，现在用这件商品只需要花一天时间，
商品能帮他节省一天的时间，那么用户一定愿意花，不高于100元的金额购买这件商品。然而，每个用户的单位时间价值都不一样，因此每个用户对这件商品的心理估值都是不同的，只有那些时间更值钱的用户才愿意购买更贵的商品。所以我认为，时间，可以帮助创业者制定销售价格。当然，这只是一套指导理论，具体的情况收集到用户数据后才能做出判断。
那么根据这一原理，我们在前期做市场分析和调研的时候，用户在某个问题上付出的行为时间，就是一个非常的重要的指标。产品想要让用户用钱来交换，就必须通过用户心里面那题数学验证——商品的价值 > 我的时间价值。一但验证通不过，即便再好的产品也卖不出去。
我们常常会感到奇怪，为什么用户就是不愿意买一件对他们有用的商品呢？明明可以提升他们的生活质量，帮助他们更快的解决问题呀？然而，当我们产生这种疑问的时候，其实是站在自己的角度在思考。我们只需要问题一下自己，为什么不买。答案是明显的，不买的原因是因为价格对于我们来说太贵！而贵这种感觉，本质上就是我们认为——商品的价值 < 我的时间价值。
我每小时的价值是10元钱，我现在需要回家，走路需要花1小时，选择坐出租车肯定比走路要快，但要是碰上堵车，实际回家的时间也花了一小时，然而却支付了30元，这时候，我一定会后悔，早知道还不如选择走路！还有一些容易被忽略的地方，新的商品的确能在用户在碰到问题的时候，帮他们节省时间，但尝试使用新工具（商品），对用户来说需要花时间去学习新的流程，这实际上是增加了用户的时间。所以，如果我们不把用户学习新流程的时间，加入到帮用户节省时间的总量中去，只是简单的认为新方法比旧方法更高效，那就容易做出错误的判断。这也是为什么，有的创业导师会说，只有效率提高十倍，人们才更愿意去主动尝试使用新的工具。乔布斯的iPad和iPhone，你会发现就算一岁的孩子，没人告诉他们如何操作，他们也能很快掌握，这一点让人十分的钦佩。然而，家里别的电器的操作就要复杂的多，这也是为什么许多不愿意使用新产品的原因，一但认为，商品的价值 < 我的时间价值，就不愿意花钱去购买。创业导师会不断强调“用户定位 ”这个概念，用什么样的标准去定位用户呢？这就是我给出的答案。
那么，这和我们要完成的第四项任务，有什么关系吗？当然有，毕竟富人，也就是单位时间价值很高的那部分人，只是少数，因此也就决定了，如果选择高定价，用户数肯定不多，商品的需求量也就不多，这便是经济学中的“需求第一定律”。然而，我认为多数创业者不会选择做这种高端服务。原因很简单，多数创业者和我一样都是普通大众，甚至是才毕业的学生。我们是很难准确判断高端需求的真实性的，也就是说前三项任务能完成的可能性不大，除非拥有特殊的环境，可以经常观察到富人们的行为。因此，更多的选择是第二种，也就是定一个很低的价格，让多数人认为这件商品的价值 > 自己时间价值。然而，低定价产生的收益，不能抵消团队付出的成本，所以只有依靠更多的数量来解决这个问题。这样一来，便产生了第四项任务。
这里我们还可以得到一个公式。团队付出的时间成本和、客户数、产品为用户节省的时间，这三个参数可以组成一个公式：团队时间成本（T1）=客户数（U）X 节省的时间（T2）。通过这个公式，创业者可以知道，当商品价格定下来之后，需要多少客户数才能有可能盈利。T1和T2是创业者自己创造出来的值。那么根据公式，客户数（U）就可以被计算出来，计算后得到的客户数量，便是销售的底线——企业的盈亏平衡点。更进一步，我们也可以用这个客户数（U）去验证另外两个参数：商品价格是否合理，还有没有上调的幅度，市场用户需求量是否高于客户数（U）。那么我为什么不把T1和T2用货币来表示呢？用货币表示的话公式就是这样：成本=销售额X商品单价。的确，这是我们创业者用得最多的一个公式。然而，我认为用时间比用货币更有指导性，用时间来计算，很直观的就能蝗月，提升团队效率（减少T1值）和提升用户体验（增加T2值）的意义所在，目标非常的明确。当然，这只是我的个人观点，我相信多数创业者并不太懂财务知识。
综上所述，我们明白了第四项任务产生的原因，所以说，不是所有的创业项目都必须有这项任务。但是，如果我们的创业项目必须经历这次任务，那么创业者最好提前考虑这项任务（量化产能）是否有技术上的可能性。
事实上因此失败的例子有许多。创业者研发了一款很好的产品，却因为技术的原因无法实现量产，最后只能放弃。这里面最大的原因就是，制造一件和制造一百件、一千件物品，所用到的技术会完全的不同。道理很简单，以烹饪为例，为三四名家庭成员做一顿大餐，可以用几个人，使用少量的工具和一套行为流程来完成，而为三四百人做一顿大餐，如果还是这几个人，那就需要另一套工具和另一种行为流程。解释同一个问题，解决一次和同时解决成千上万次用到的方案就不一样。创业者不容易有这种格局观，这是因为创业之初很难想像会有这样的问题存在。然而，现实就是这个问题一定会被创业者们碰到。举一个很出名的例子：乐视超级汽车。我们关注的重点不是其CEO的财务问题，而是量产问题。这辆汽车早就完成了原型的研发，却一直卡在量产这个问题上面。在2017年，我注意到一条信息，乐视汽车说他们90%零件都已经完成了量产化的技术。然而，就算一个零件不能量产，也意味着这辆车无法量产。所以，创业者在最初就应该定位好用户群体，也就是需要把商品的价格，先定在一个范围之内。一开始就要基于这一定位，在第三项目任务的时候，便思考如何用量产的技术来解决问题。
从这一点，我们就能理解，为什么选择互联网领域创业会相对容易。这是因为，软件这种商品，制造一件和制造上亿件的技术和成本完全相同，也就是经济学说的边际成本，软件这种商品借助互联网工具，使得边际成本非常的低。20个人的团队既为100人提供商品，也能为1亿人提供商品，未来通过人工智能的发展，1个服务员很有可能同时可以为成百上千人提供服务。这便是互联网公司能快速做大做强的主要原因。而传统基于硬件的生产制造企业就不是这样，所以，互联网公司的研发流程不见得适用于传统制造业。但是，互联网企业的产品也有包含硬件的部分，因此迟早也会碰到类似的问题，例如：服务器的数量、带宽的成本都会随用户数量的增加而增加，硬件部分的量化问题谁都绕不开。
有了这一层认识，我其实很怀疑目前大家追捧的趋势——个性体定制的服务，是否真的能实现。因为，个性体的本质就是多个人给单个人提供服务。要做到并不难，但是，不可能所有人的时间价值都能几倍的大于其他人。因此，这种金字塔式的服务方式，注定享受得起的人只能是少数。那么，这又怎么可能成为一种普遍享受的商品呢！另一种方法是，把提供服务的人换成机器。机器人加上大数据统计——把相同个性的服务数据汇总起来，型成量化生产，再由机器人替换人的时间成本，这样行不行呢？这我也不知道。
8-11 第五项任务：保证商品质量的稳定
我们已经知道怎么完成前四项。在现实中要完成这四项真的很不容易，创业者需要付出多年的努力。然而，在这期间经常会伴随着许多不确定的风险。例如：火灾或其它意外导致的灾害，还有因为人员导致的意外损失等等。特别是那些处在生产流程关键节点的人或物，一但出现意外，会对整个系统造成非常大的伤害。
因此，在好不容易完成前四项任务的同时，创业者还需要完成第五项任务——保证提供的商品质量处于一个稳定的状态。意思就是：当我们验证了一个正确的操作流程，为了每次都正确的执行这个流程，而使用的一些技术和手段，我把这些技术和手段归纳起来称为——保障系统。例如：为了让汽车公路上正常的行驶，用到的红绿灯、防护栏、划分的车道、交通路标等等就属于保障系统；一个企业的保安、定期让员工去做体检，买各种保险，安装监控系统等属于保障系统；甚至国家的军队、警察与保安、政府的反腐部门、质量监督部门也是保障系统。保障系统并不参与到直接解决用户需求的流程中，保障系统就如同输水的管道，水才是满足需求的资源。保障系统的作用是保证流程能被正确、稳定、反复的执行。
要想做到这一点，首先要做到的便是对整个流程进行监控。监控的对象当然就是整个和用户解决方案（也就是产品）有关的行为流程。监控可以让管理者获得即时反馈，当整个流程出现不稳定、甚至执行出错的时候，能准确的知道具体的原因是什么。接着，我们还需要有一套备用机制，当流程发生这些错误的时候，可以得到修正。例如储备一些技术人员、对生产设备定期的维护保养、备好重要的零部件，甚至多建几条一样的生产线等方法，这些事情在企业里都很常见，这里就不作过多举例。我们只需要明白，做这些工作背后的意义是什么即可。
第五项任务虽然被写在了最后，却不是说，必须做完前四项工作之后才开始，之所以放到最后完全是因为逻辑顺序上排在了最后一步。当创业者清楚了，做出一件合格的商品，需要在什么样的条件下才能被生产出来之后，剩下最重要的事情当然就是，想办法保证每次生产都处在这样的条件之下。所以，建立保障系统这件事情，在我们决定用什么样的技术来解决用户需求的时候，便已经需要开始。
那么，为什么要做这件事情呢？要想真的本质上完全理解，我们还得再回顾一下“熵增原理”，“熵”默认的变化方向是增加，而创造的行为是改变“熵”的变化方向，也就是让熵不增加，“监控”便是在即时反馈“熵值”的变化状态。设备的老化程度呀、员工的健康与工作状态呀等等，为的是“不让熵增加”，这便是监控和品控的必须要，具体如何做呢？
我们总是会在企业内部制定一些规章制度，这其实就是在“品控”这方面的工作。然而，我发现很少有创业者或管理者明白这些制度存在的真正意义是什么。有些制度明明已经不能让工作效率提高，不能起到品控的目的，还在使用。也有不少企业设计的制度，不是服务于自己需要解决问题的那个目标，而是为了方便管理者进行内部管理。但是，当他们发现有一种更好的技术，可以为用户解决问题的时候，却又发现新的流程，并不符合现有的制度，最终不得不停止使用更好的技术。因此，在这样的企业中想要做到创新十分的困难。这也是为什么，我们总是说需要体制改革的原因。
我们是按照：先有问题；再想到解决方案；再执行这套方案；再建立保障系统，这样的逻辑顺序。而不是先建立好一套保障系统，再根据这个系统的约束下来制定解决方案。这种相反的逻辑前题是，已经知道了要解决的问题（某种需求），也知道了解决方案，强调必须按照标准化的流程去执行，这不是在进行创新，而是在进行复制。
对于许多创业者来说，他们更愿意用创新思维来创业，他们知道用复制的方式创业，在竞争中一定会处于劣势。然而，在实际操作中，还是会犯这样的错，就是过早的建立了规章制度。通常这些制度都是，从成功企业那里复制而来。但我们忘了，已成熟企业的制度并适合我们现在的阶段，那些成功企业当前的制度，也不是从一开始就在这个制度。管理学知识本就没有一套标准的公式，她还处在一个理论发展期，如果有一个原则，那么就是不让要团队的效率降低。所以，怎么可能把其它公司的制度抄过来用呢？
看到阿里巴巴做电商很成功，于是便认为我做电商也能用他们的制度，而且阿里巴巴既然比我做得好，那么我就判断她的制度一定是很好，把阿里巴巴的制度复制过来肯定能帮助自己的企业进步。这样的想法，这样去做，的确能帮助初创公司，快速的建立起相关的制度。但我们一定要明白，人家不是因为先有了制度才做得好，而是做好了之后，为了维持这个“好的状态”而建立起的配套的制度。这个“好的状态”指的是内部执行的流程，所以这些制度是为了保证这些流程被正确的执行。但是，这是别人公司的流程，不是自己企业的流程，因此，这些制度不见得适合自己。很简单的因果关系，创业者只是不愿意去思考。
即便现在你同意我说的这个逻辑，到具体行动的时候恐怕还是会认为要先建立起一些制度。刚开始当然可以有一些制度，然而，每个企业解决的问题不一样，流程就不一样，品控就不一样，制度也就不一样。我们需要明白，这些制度不是为了约束和规范员工的行为而存在的。而是为了保证，工作流程能被正确的、高效率的执行才存在的——首先保证正确性，然后才是保证高效性。
创业者有时候，会去观察成功的企业，看这些企业现在做事的方法，然后学习她们的方法。然而，我们去学习的目的，并不是为了成为和他一样模一样的企业，而是去学习他们为什么要这么做。就算双方的硬件，方法都一样，工作的人总不可能一样，成功企业现在的制度不见得适合才起步的初创企业。
我们现在知道了建立保障系统的必要性。然而，我还有一个更加惊喜的洞见分享给读者。那就是，保障系统属于是一个很大的需求领域，创业者在这一领域的机会非常的多。下面我就讲一讲这里面的逻辑。
我们再来回顾一下，用户需求和资源这两者的对应关系，资源用来满足需求，也就是用来解决某个具体问题的。保障系统并不是那个直接用来满足需求的资源。例如：我们在高速公路上安装摄像头，这些摄像头对提高汽车在高速公路上行驶速度并没有直接的作用。他们不可能象汽油、发动机、方向盘、轮胎这些组成汽车的部件一样，能给汽车更多的马力。这些摄像头的作用是仅仅是监视。高速路上除了摄像头，还有限速牌、测速仪、提示路牌、测距带等，他们和摄像头一样也不会直接给汽车提供动力，起到的也是监控的作用。既然这些东西都不能直接为汽车提供动力，我们在高速公路上安装他们又有什么用呢？原因大家当然都知道：为了保障高速公路的安全，避免发生事故。一但发生事故，高速公路就会堵车，上面行驶的汽车速度就会变慢，也就变得和一条普通公司一样，失去了高速公司的价值，所以本质上，这些监控的设备是为了保障高速公路的存在的价值，也就是保障他能发挥出最大的效率。
然而，在现实中同样的问题总是周期性的产生，我们用已知的一个解决方案来解决效率肯定会高很多，而这正是保障系统的作用。因此，我们能得一这样的逻辑：问题产生需求，有了需求就有了机会，而现在可不仅仅只有提供资源这一种才叫机会，每个资源背后还存在建立保障系统的机会。再特别提醒一下，一次性的需求是没有建立保障系统的必要的。
曾经有位朋友告诉我，列车轨道上的螺丝会发生松动，所以需要定期派人去检查，目前只能靠人去排查，效率非常的低，他们想在列车上安装一种设备，列车在经过这些螺丝的时候就排查一次。你看这就是一个保障需求，要的是每颗螺丝的松紧状态的数据。按照这种逻辑，只要是我们想要即时了解到的数据，都需要监控的设备。类似的情况十分的多，土地中的肥料含量、水中的微量元素、路面积水情况、道路的车流量。因此，我们需要许许多多去监控各种状态的设备，这既需要大量的硬件和软件，这其中就会产生许多创业的机会。
至此，我们已经清楚了整个创业阶段需要完成的任务。当创业者做好这些事情的时候，企业就进入了“成熟期”。而“成熟期”中所要面对的最大问题，却正是由管理者一手建立的保障系统成造成。有一本书《创新者的窘境》，作者是：克莱顿·克里斯坦森。书中详细解释了为什么会产生这种问题。有兴趣的读者可以阅读参考，而我们现在要搞清楚的是创业阶段，就不再说如何解决“成熟期”所面对的问题。
接下来，我再分享一些自己的认识，我相信这些知识会对创业者有所帮助。
8-12 可以卖什么——哪些可以作为商品
我已经介绍完创业初期，需要完成的五项任务，也分享了我对待这些问题的观点。现在，我想把对商品的认知再补充一下。我想帮创业者进一步搞清楚一个问题——什么东西可以卖，什么东西可以用来进行交换？
当我看到别的公司在做某件事情的时候，我就会产生“原来，这也能卖钱！”的惊喜。我曾经学了一点程序，写了一个很小的网络爬虫程序去采集某个网站的数据，但是这个网站也有反爬虫的技术，会弹出验证码来防止这类的机器行为。这就让爬虫程序失去了自动化的效率，然而，有某些公司就专门提供一种服务，帮助这些爬虫程序通过这些验证，而他们的方法就是让人来判断。当程序碰到需要验证的时候，你只要购买了他们的服务，他们就会帮你解决验证的问题，之后程序会继续执行采集的任务，这就达到了自动化采集的目的。当我知道有这种服务存在的时候，第一个反应便是“靠！原来还能这样赚钱！”
我们想创业的时候，总想着要做出某件具体的东西来赚钱，这件东西便是企业的产品。产品用来满足用户的需求，所以产品属于资源。产品如果先被生产出来再进行销售，那就很直观，比如许多被称为硬件的商品，有些软件也属于这种，还是先生产出来再进行销售；但另外还有一些产品不是这样，这些产品只在交换的时候才被生产出来，像清洁、搬运，就是一种产品，这种产品我们常称为服务。这都是我们熟知的，可以用来卖的产品或服务。创业团队在整个创业期间，会专注的去想如何做出和做好这件商品，目的就是用这件商品去赚钱。我也在前面的内容中，讲了如何实现这个目标的一些原理。
现在，我先把需要解决的问题，当成一个孤立的目标树立起来，为了在后面的内容中，让读者清楚的知道我在指它，我用“问题M”的方式来表示，多加一个字母M，以便区别其它问题。接下来，我们就来总结一下，在解决这个“问题M”的过程中，我们可以形成哪些可以卖的东西？回顾一下我们创业需要完成的五项任务：
第一项：发现“问题M”；
第二项：找出解决“问题M”的方案；
第三项：基于这个方案，创造出一个可供交换的载体——形成产品；
第四项：量产化这些产品；
第五项：保持产品的稳定性。
每一项任务，都是创业者需要解决的问题。现在请注意，这些任务本身就是“问题”，因此也就是创业者的需求。所以，当创业者完成其中一项任务的时候，实际上是满足了自己的需求。根据之前的模型，用来满足需要的是东西就是资源，就是可用来交换的“商品”！既然是商品当然有价值，有价值的东西当然可以拿来卖钱。那么谁来买呢？谁会需要呢？答案就是，那些和你一样，正在解决同样“问题M”的人，他们需要这样的商品。这样的产品我们早就听说过，它们常被称为——专利技术；出售这些商品的行为则被称为——专利授权。
现没有，当创业者完成第二项任务的时候，就已经创造出了价值。这时候创业者只需要把这部分有价值的信息，打包成一种可用于交换的模式就能卖钱，比如用文字写出来，用语言说出来等。同样的原理，完成后面的任务的同时，同样可以变成有价值的“商品”。事实证明，留意完全任务的过程，反而能让创业者更容易成功。
例如：有这么一家做外卖的企业，他们最初是想做好外卖这件事，为此还开发一套软件系统。也就是为了更好的解决“问题M”，他们在完成第二项任务中，使用了软件开发这项技术。然而，在之后他们发现外卖这个“问题M”并不能被他们解决好，也就是整个创业进度的障碍是第四项任务。这时候，有另一家传统食品企业也想做外卖，于是这家创业公司发现，可以把这套软件系统卖给这家想做外卖产的公司。果然，最后双方达成了交易，而现在这家创业公司的主业不再是去做外卖，变成了卖产软件。
这样的创业故事，并不是个例。据说阿里巴巴也有过类似的故事：阿里云之所以被发明出来，并不是由于阿里巴巴最初就知道有这么一个市场，（百度和腾讯也都不认为“云”可以是一种产品）
而是他们自己在解决“问题M”的时候，产生了这个需要，于是他们自己找到了解决方案。然后，这个解决方案卖给有同样需求的用户，就变成了“阿里云”这个产品。
有些创业导师会说：“先干起来再说！”。通过这些现象，创业者就应该明白，自己能卖产的东西，不只有那个能用来解决“问题M”的解决方案。而这才是这句话真正的含义。
不去真正解决一次“问题M”，又怎么能碰到这五项任务中的问题呢！连问题都不存在，又怎么可能有解决方案呢！没有解决方案哪来可卖产的“商品”。那么，除了这些，还有别的东西可以卖吗？当然有！而且是还是最容易被忽视掉的一个价值，那就是——解决“问题M”本身的过程也可以是一种“商品”。
为了帮助大家认识到这一点，我还是来讲一个故事。据说，有一位美国青年，已经考上了哈佛大学。但是，他却喜欢武术，于是他就弃学来到中国学习武术。两年过去了，这名年轻人虽然付出了许多努力，但还是没能学成，最终他选择了放弃。回去之后他再一次考上了大学，后来，他把他在中国学习武术的这段经历写成了一本书，结果这本书给他带来了丰厚的收入。
这是一个真实的故事，可能具体的时间和人物会和我讲的有出入，但这并不重要。我想通过这个故事，告诉创业者的是，创业这件事本身，就是一个可以卖的“商品”——创业的故事。就像美国青年一样，学习武术这个“问题M”最后虽然没有被解决掉，但是这个“失败”的过程却还是存在价值，还是可以形成一种产品。我想要是美国青年当初成功了，也把这个成功的过程写出来出版，那就真的变成了，“问题M”的解决方案。
这里面给我的启发就是——创业的结果“成功或失败”，似乎没那么重要，重要的是我们对待创业这件事本身的态度，只要认真对待，总能从中获得有价值的东西。正确的答案是有价值，错误的答案也能让我们避免犯同样的错误，同样存在价值。
人很喜欢故事，总爱听别人的故事。这可能是因为，故事是一种廉价体验人生的技术。毕竟人的一生只能真实的体验一种人生，但我们却很想体验不同的人生。
最后我们回到理论的框架上来。不管是问题的解决方案，还是故事，它们之所以能被用来交换，能作为赚钱的商品，其原因还是它们遵循了时间偏好的逻辑。所以，我们真正要理解的是时间偏好，商品只是表现形式。基于这样的认识，未来不管科技如何进步，现象如何变化，我们总能根据这一原理，创造或发现一些不可思议的“商品”，这便是在创业中最有趣的事情。
商品的价值
如果，我们买来一块布，这块布的成本是10块钱，然后我们花了一天时间做成了一件衣服，现在这件衣服有人愿意花15块钱买走。那么，这多出来的5块钱到底是怎么产生的呢？有些人可能会认为是，我们多花了一天，这些5块钱是由一天的劳动力产生的。
然而，决定衣服价格的不是我们生产者自己，而是愿意花钱的用户，如果这5块钱指的是一天的劳动力，那么用两天来制作的话是不是就应该能卖20元呢？显然是不可能的，因此，这5块钱不是指劳动时间的长短。
那么，这些5块钱的价值体现在哪里呢？我之前有介绍过一本书，叫《增长的本质》( Why Information Grows: The Evolution of Order, from Atoms to Economies ），作者是凯萨·伊达尔戈(Cesar A. Hidalgo)。书中还有一个例子：
全世界最贵的车叫布加迪威龙，售价超过250万美元。如果你去了解一下这辆车的重量，可以得出这辆车如果按重量卖，每公斤的价格是1300美元 —— 要知道每公斤白银才1000美元。一辆车，凭什么卖得比同等重量的白银还贵呢？难道它是用金子做的吗？当然不是。事实上，如果这辆车撞毁了，材料还是这些材料，重量一点都没减，但是价格就一落千丈了。伊达尔戈说，车的根本价值，并不是组成它的材料，而是材料的组合方式 —— 是凝结在它身上的“信息”。
好了，信息就是“秩序”。现在我们知道，花一天时间把布做成衣服，多出来的那5块钱，是指衣服这种秩序值5块钱。如果我们把布做成别的东西，比如手套或帽子——另一种秩序，价格则会变成其它的金额。因此，商品的价格体现的其实是商品这种结构的价值。
8-13 用户思维
许多人都认同互联网之所有发展得如此之好，是因为互联网有一套全新的商业思维，而这个思维中最核心的部分便是——用户思维！
那么，到底什么是用户思维？为了让读者真正理解这一点，我先来讲两件不久前自己亲身经历的事。
第一件事情是去税务部门办事的时候发生的事情，事情是这样的：首先，我们企业的信用评级是D级，这个D级的原因是当初营改增的时候，地税局与国税局之间信息交换不全面，以至于在税务的软件系统中，我们公司有两个季度的税没有申报，但是在申报系统中显示是正常申报的。不清楚税务流程的读者，可以理解为，是两个税务局之间的数据没有同步造成的。好了，这是事情的前因。
这一天，公司的发票用完了，我需要去税务局购买新的发票，因为公司的企业信用评级是D级，不能通过自动售票机来完成，而这个“D级”据说需要到第二年才能修改。因此，我需要去服务窗口办理购发票的事项，下面就是我的经历。
排了半小时队，终于等到叫号了。
窗口服务员：“你们之前有两个季度的税没有申报，需要申报后才能买发票。”
我：“不会吧，是哪个月。”
窗口服务员：“2015年的第二、三季度。”
我：“怎么可能，两年前的事情，早应该解决了，怎么现在还有问题，那我之前是怎么买到发票的呢？”
因为发票使用得很少，一年也买不了几次，我已经忘记了之前是怎么处理的。
窗口服务员：“这我不清楚，系统有这个的话，就没办法办理，你要去找一下你的专管员。”
她告诉了我应该找谁来解决这个问题。然后我就去楼上找税务专管员。
我：“XX老师，我现在买不了发票。窗口服务员说，我们在两年前有两个季度的税没有申报。让我来找看看是怎么回事。”
专管员：“哪家公司？我查一下，系统上显示你们没有申报？”
我：“肯定是申报了的呀！”
已经通过财务核实了，并截图发到了我手机上。专管员在查看了电脑之后，这样说道。
专管员：“知道了，你们的税种不是在我们这里审核的，是地税审的，这样你去找大厅（咨询台）”
专管员认为这不是她负责的事情，于是我又下楼回到大厅，找大厅服务员。又得排一次队。
大厅咨询服务员：“你们没申报的那个税，不归国税局管，这样，我去给窗口服务员说一声，一会你直接找她。”
我又回到窗口服务处，这一次，顺利的买到了发票。本次问题需要已经解决，但未来很可能还会发生，于是我想彻底的解决这个问题。
我：“什么原因？我不会每次来都要这样解释一次吧！”
窗口服务员：“你这个事情很特殊，我建议你去找专管员开个情况说明，以后每次来把这张情况说明带上，意思是让我们不用管这个消息。下一次，要不然下一次碰到其它服务员，他们也不知道这个情况。”
我：“那系统里的这个信息，到底怎么处理，把那个处理了不就正常了吗！”
窗口服务员：“这你得找专管员。
专管员：“你们这个不归我管，这个时间段是营改增之前，你应该去找地税局。”
好了，这次经历就讲到这里。其实到现在（写到这里的时候）这个问题都还没解决，你也许会问为什么不去解决？因为，我已经去过不只一次了，而每次都需要反复的解释，所以，我根本不知道在他们那个系统中谁能彻底解决这个问题。那么，这和用户思维有什么关系吗？别急，先等我讲完第二件事。
第二件事情发生的地点在医院。事情是这样：我生病在医院住了几天院，出院之后，接到医院的电话，说多算了一天的费用，需要去医院办理退款，于是我就请假去医院办理这件事情。到了医院之后，我先联系到给我打电话的人，是住院部的护士，住院部在19楼。我来到19楼。
我：“我是XX，昨天你们打电话叫我过来办理退款的事情。”
护士：“请问贵姓，你的主治医生是谁。”。她可能没注意听，我已经报过姓名了。
我：“我是XX，我不知道我的主治医生叫什么。”。我自己没去注意过医生的名字。
护士：“我帮你查一下，说一下你的姓名。”
我：“ XX。”已经说了三次
护士：“你的主治医生是XX医生，你去4楼找她。”
于是我乘电梯从19楼下到4楼，找到了主治医生。
主治医生：“XX，你来了，那天我们系统有问题，多给你算了一天的费用，现在你去19楼住院部，让护士给你重新结算一下。”
我：“我才从19楼下来，护士让我找你。”
主治医生：“找我？我这里又不能处理退款。我问一下，你等会儿。”
主治医生打了几通电话，然后写了一个情况说明。
主治医生：“你拿这个，到1楼办出院的地方办理退费的事。”
于是我来到了1楼办出院的窗口，这里有服务专员。她看了情况说明之后说。
服务专员：“这是什么？你得把之前的收费发票拿去让医生签字。”
我：“还要发票？你们没说要这东西呀！我刚刚才从医生哪里下来，她也没要发票和签字，她让我来1楼找你们办理。”。这时候我已经有点生气了。
服务专员：“还需要医保卡”
我生气的说：“我最开始去19楼住院部，19楼住院部说让我去4楼找医生，我去4楼，4楼让我到1楼。你现在又告诉我再回去找她？”
服务专员：“凭这个没法办理呀，你去问问她为什么叫你来这里？”
我一下子就爆发了：“你问我为什么？我怎么知道为什么？从一开始，是你们打电话让我来医院，我像个木偶一样，你们叫我怎么样就怎么样，你现在问我为什么来这里，这是你该告诉我的事情！”
服务专员：“你先别生气，我们每个部门都不一样……”
我：“你有手机，你旁边有电话，你让我去问？我又不是你们医院里的人，我怎么知道你们的流程，我只要最终的结果。”
这时候，她拿起电话，交流了一下。不一会后，一个医生过来签了字，退了两块钱给我。那个过来签字的医生还念叨着说：“这个情况说明要给我，医保那边要备案。”。当我接过两块钱的时候真是有种说不出来的感觉：“折腾了半天，就为了退这两块钱！”而我到医院，仅交通费就花了好几元！但这还不是最后的结局。当我听到，那位答字医生最后说的话时，我才突然意识到，原来整件事情的重点，根本就不是医院良心发现多收了我两块钱。我判断，应该是医保在审核的时候发现医院多报销了费用，然后让医院纠正这个错误，而医院要改正就需要我的配合，于是就说多收了一天治疗费用。唉！原来这是一个设好的局！
好了，两个故事讲完。我相信许多人都有过类似的经历。只是，我通过这两件事情，突然对用户思维有了深一层的认识。
我发现，最容易发生这种事情的地方是和权利部门打交道的时候。注意，我所指的“权利部门”不单单指政府的服务部门，如：税务局、工商局等；还包括企业内部的权利部门，如：行政部，财务部等。 甲方是流程的制定者，乙方是需要按照流程操作来解决问题的用户。作为乙方必须按照甲方制定的流程才能解决自己问题，而甲方也有自己的目的，乙方在执行流程的同时也在满足甲方的需求。
在之前的两个事件案例中，我就是乙方。作为用户，我在事件中却必须配合甲方的流程，帮助甲方满足他们的需求，因为只有这样做，我才能满足自己的需求。两件事都有一个共同点，就是甲方把我当成了甲方流程中的一部分，我成为了甲方信息的传播媒介，让我来充当他们流程中信息交换的载体。他们自己有手机、身边有电话、知道同事的名字和联系方式，但是他们自己却不愿意去做信息交换的事。这种思维深深的植入在甲方流程环节的工作人员脑中。他们不觉得这是在为
乙方（用户）解决问题，而是认为这是在为自己解决问题。当乙方（用户）在执行流程的过程并不顺利的时候，甲方认为这是乙方（用户）不熟悉造成的，他们虽然有时候也显得比较有耐心，会告诉乙方（用户）如何如何去走流程，但就是不会认为这是流程本身有问题。所以，这不都不是用户思维，而是一种利己思维。
那么，我觉得用户思维的含意是，甲方以解决乙方（用户）的问题的导向，尽量减少乙方（用户）的流程环节。因为甲方是流程的制定者，当乙方（用户）在执行流程的过程中发生不便的时候，甲方应该对流程做出相应的调整，最大程度的减少乙方（用户）的不便。我认为有两种职业可以帮助创业者更好的理解用户思维——教练和助理。他们的共同点是，想办法让自己服务的对象变得更好。
当然，我在这里并不讨论两种思维的好坏，利己思维对甲方是有好处的，这能提高甲方执行效率并节省成本，但后果很可能会给用户造成糟糕的体验，会让用户产生负能量，当这种负能量积累到一定程度之后，对甲方的利益就会造成严重的打击。而用户思维，对甲方来说则会增加成本，但用户会得很更好的体验，然而，用户不会因为得到了这种便利，便心存感激。所以，找到最佳的平衡点是管理者的任务之一。
我有一个洞见，认为用户思维不仅能用于企业管理，也帮助我们更好的处理好人与人之间的关系。每个人都有自己的行为流程，不管是处理生活中随时碰到的事务，还是工作中别人按排给你的事务，人们对各种问题的处理都有自己的流程。但是，我们有时候会让别人参与到我们解决问题的流程中来，不管是什么原因，这种情况都会影响到另一个人的行为流程。
例如：我们在谈恋爱的时候，会让恋人帮助自己解决一些事情，其实这些事情之前自己就会处理，当然我们可以说这是一种浪漫，但其实谁都不喜欢自己的行为流程被另一件事情所打断。想想看，当你有一件非常重要的事情正在处理之中，而这时候你最亲的人要你去解决另一件事，而你知道这件事他（她）自己其实是能独立解决的，这时的你心里肯定是会产生一种抵触情绪的。即使最后你还是选择放下自己的事情，去解决另一件事，但他（她）的行为，还让你有了一次不好的体验，也就是让你产生了一次负面情绪。类似这种让人产生反感情绪的行为，用现在比较流行的网络语言叫——“不作死就不会死（No zuo no die！）”
而心理学家认为，人的大脑特别容易记住这些负面情绪，而常常忽视掉一些正能量。比如，我们对自己在哪一天受过什么伤害，会记得特别清楚，但自己在哪一天得到过什么好处，却不一定知道。根据这个原理，我们可以解释生活人与人之间的很多情感现象。
如果你感觉这一天过得非常舒服，做什么事都很顺心，这是因为，你这一天的行为，完全在你自己的安排下，有序的进行。相反，如果这一天总是被问题、流程或别的会议打断的话，你就会觉得很糟糕。因此，那些能自己解决好问题，不去打扰到别人的人，慢慢会受人喜爱。而自己解决不了问题，总让别人来帮自己的人，迟早会让人讨厌。
8-14 本章总结
本章开头，我说到企业的生命周期有三个阶段，而我只把自己对初期阶段的理解作了分享。至于进入成熟期如何运营，已经有太多管理学的知识可以借鉴。而这方面我感觉自己资历太浅，也没有什么特别的洞见。唯一值得一提的是，我认为管理学就是一门，如何让企业这个系统的熵不增加的学问，管理学已经总结出了许多相关的技术。因此，我就认为，作为管理者的工作重点是：提高被管理者的能力，来实现管理者自己的目标——管理者就如同一名球队教练。
我在“知行合一”那一小节讲过一个观点，认为人的行为由我们的认知来决定。因此，我所阐述的关于如何学习、如何工作、如何创业的这些观点，都是建立在我所理解的“秩序理论”的原则之上。所以，细心的话就会发现，这些行为背后有着共同的思维逻辑。例如：初学一项知识时候和创业时候要面对的问题，有着相同的解决思路。而在企业成熟期所彩的思维逻辑，正是学习中刻意练习的思维逻辑。
正如我所说，当我们通过观察和思考，认识到真实世界真的存在这么一种规则的时候，做为系统中的一员，想成为一个高手，就要好好的利用这个规则做出符合规则的行为。所以，一个明白规则的人，一定会尽量避免让自己所处的系统，熵变向着增量的方向上运行，也就是会尽一切努力不让企业进入到“衰退期”。
然而，并非所有明白规则的人，都是企业的控制者。有竞争就会产生输赢，企业也不可能在一个领域上一直赢下去。真要是发现自己处的企业系统，已经开始进入衰退期的时候，我们又该做出什么样的选择呢？我觉得自己给不出很好的答案，也就没办法谈：如何面对衰退期这个问题。
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