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ORK的制定是基于对日常的洞察，是制定人员/组织对业务、生活等各个方面的思考，最终是促进组织战略的不断达成，让个人不断实现自我愿望。所以OKR一定是在对内、外环境的洞见中产生。
Insight：以洞察为基础，
Objective：选择优先事项，确定目标。通过洞察，思考一个周期内的重要事项，通过取舍和权衡，选择优先事项。然后，按照目标撰写要求书写。
Key Results：对照目标，确定关键结果。根据确定好的目标，思考关键结果。然后，按照关键结果撰写要求书写。
Review：检查OKR，根据OKR基本思想、资源状况等要素，检查OKR，并更新。检查与PDCA中检查是相同的，就是对目标的检查和对课题的检查。
OKR的制定过程中需明确O（目标）、关联性（与上级O或KR的关联性）、信心指数、关键结果（KRs）、完成日期。
组织目标落地，需要将各级目标之间对齐，制定OKR时具体为如下3方面：
1.从上至下：上级的KR，会成为下级的O；上级的KR在下级都能找到对应的责任分解和承担。这种分解不仅关注数字，更关注为完成数字所需要做的贡献。可保证落地“显性化”和更具“可行性”。
2.横向之间：OKR方法不仅强调纵向分解，还强调横向协同，实现“上下左右对齐”。我们在制定目标时，都应对准组织最高层的OKR，这就是“北极星”；同时，为了完成“最高层的OKR”，部门之间需要协同，以保证组织最高层的OKR实现。
3.从下至上：德鲁克的目标管理强调自我设定目标、自我控制，从而实现自我发展。更重要的是，只有责任者自身形成内心的承诺并达成共识，才能真正实现协同，而不是形式上的协同。
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