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企业不一定非要进行重大的变革，也可进行微小紧要的调整。不断进行有效的小调整，也可以大力推动公司发展。
不要轻信那些充满诱惑的高谈阔论。“企业流程再造”不再像刚出现那会没有根基，也没有争议。“虚拟化”是否利于公司发展，也很难确定。当有人告诉你，企业现在需要的是变革型领导力时，那么你要认真思考了。
有些老板喜欢一上任就宣布：他们计划重组公司。这是一个重大目标。那么，公司要彻底改变吗，每一名员工都要改变吗？首先，你得确定你是否真的具有变革精神，你不能是一位“半变革型”的领导，要么全变，要么完全不变。你要慎重考虑自己是哪种类型的领导者。
渐进式变革会产生负面影响，许多企业项目陈述并不会提到这一点，投资分析师、急切的投资者或记者也不想听到这一点，通常情况下，它并不会引起关注。抗议游行时，从来不会有如下口号：“我们想要什么？渐变式变革！什么时候能实现？几年后逐步实行！”
“变革”带给你的谈资
喜好自吹自擂的首席执行官总是讲“变革的吸引力”这类故事，在此类故事中，他们自己是故事的核心，整个故事围绕他们展开。故事通常是这样的：“我接管这家公司时，公司内部一片混乱，员工情绪低迷，但是你看现在，我给他们带来多大的改变。”
此类故事的问题在于，故事真实性不高，其中还夹杂着危险的谬论、灾难的种子。举三个英国的著名例子。
今天的乐购！
长期以来，在公众眼中，乐购一直是个廉价的、不引人注目的超市，它一直坚持其创始人杰克·科恩的理念：“把商品高高地堆起来，然后以低低的价格卖出去。”经过几十年（20世纪70年代至90年代）的发展，乐购的业务逐渐发生了变化，摆脱了以往较为接地气的形象，成为英国领先的连锁超市。当然，这是一个充满坎坷的历程，伊恩·麦克劳林（Ian MacLaurin，现在是勋爵）带领他的团队，完成此过程中大部分的艰苦工作。在不知不觉中，乐购完成了转型变革，继任者是特里·莱希爵士（Sir Terry Leahy），毫无疑问，莱希是一位强大、意志坚定的领导者，他帮助公司延续了辉煌［而其竞争对手，尤其是森宝利），却在公司的困境中苦苦挣扎］，但他并不是一位变革型领导者，用了整整30年，他才完成了转型。
但关于乐购变革的传说层出不穷。事实证明，这背后的利益太过诱人，以至于在宣布永远不会在美国开展业务后，乐购开始对此声明感到懊悔，随后在美国开了一家超市（Fresh & Easy），但以失败告终。紧接着是食品供应丑闻（你们买的宽面条上一定有他家的马肉），以及付费丑闻——供应商提前收取昂贵的游戏费用。
这些丑闻归咎于莱希的继任者菲利普·克拉克。丑闻曝光时，克拉克是莱希的首席执行官。但对他们来说，关于变革的传说已成过去。虽然已经着手复苏，但乐购不再像曾经那样狂妄自大。
◎“剪刀手弗雷德”
最后一个例子是弗雷德·古德温），他曾经是一名爵士，人称“剪刀手弗雷德”（他一贯主张大力削减成本，故得此绰号）。在他的领导下，苏格兰皇家银行从一家中层银行成功跻身为世界顶级银行，在他采取的所有措施中最突出的就是2000年对国民西敏寺银行的收购（当时他还是副首席执行官，但却是这次交易的主导者，第二年他升任首席执行官）。
这次交易做得有些过火了，2007年，苏格兰皇家银行居然把荷兰银行（ABN-Amro）给收购了，而当时正是全球金融危机的前夕。一年后，还是爵士的弗雷德和他的同事只能请求政府给苏格兰皇家银行提供支持，以拯救濒临破产的银行。这是苏格兰皇家银行历史上耻辱的一页。
稳健者方能成功
微小的改变是好事。通过一点一点地改变，事情会往好的方向发展，这属于“渐进式”改变而非“转型式”变革。它在日语里有一个专门的词语—意为“持续不断地改善”。这是一个值得追求且可以实现的目标。我们可以看一下，日本产品20世纪50年代是什么样子，再看看现在它们是什么样子。曾经日产汽车一直是人们的笑柄，起码跟美国汽车比起来是这样。福特、通用汽车公司（GM）和克莱斯勒（Chrysler）最终也笑不出来了。日产汽车实现了一次完美转型，但这背后是数十年的辛苦付出，而且也并非某一位领导者的功劳，而是数百万职工的功劳。
如果董事会宣布，公司将经历一番转型，同时一位新任领导承诺马上公司就可以见证转型，这时候我们就应该担心了。短期之内的大转型根本不可能实现，而且公司也不应该以此为目标。要想实现持久、真正的改变，我们必须付出长时间的努力，而且不能寄希望于某一个英雄人物。这也解释了中国哲学家老子的一句话时至今日仍能引起人们共鸣的原因，这句话用现代汉语讲就是：“如果在一个人的领导下，大家完成了任务，实现了目标，然后说功劳是属于大家的，那么这个领导就是一个好领导。”这句话送给所有自诩为“转型式领导者”的人。
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