❖ 事件背景
■ 由于上年度公司进行战略调整与组织变革，导致分公司中层管理人员流失较大；与此同时分公司面临巨大发展空间（本年度又有几个大的项目入围），分公司规模计划由原来的80人扩大到160人，干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数没有经过系统的管理教育，没有形成管理梯队。
■ 总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性。
■ 有一定的财务压力，预算较少。
■ 目前高层3人，中层骨干7人。目标是进行为期6个月的培训，形成20人的管理团队，其中10人左右为销售职能岗位。
❖ 回顾行动目标
■ 组织层面-短中期：帮助新任管理者清楚认知中层管理者的角色和自我定位，提升管理能力（主要为规划统整能力、决策与执行能力、沟通与协调能力、培训能力）
■ 组织层面-中长期：增强凝聚力与战斗力
■ 个人层面-短期：增加培训活动经验，学习项目管理
■ 个人层面-中长期：累积培训内外部资源，增加行业人脉，争取晋升加薪机会
❖ 寻找事实结果
■ 整体结果
1.部分受训人员参加积极性不高，迟到、请假、作业欠交情况较多
2.大部分受训人员管理技能并未提升，仍停留在做业务的思维
3.几乎每一场培训结束后，受训人员立即各回各家，未达到预期的充分交流讨论的目标
4.个人组织协调能力有较大提升，但突发状况仍有时应对勉强（如讲师飞机晚点，无法按时出席培训现场）
■ 时间支出
在已开展的项目过程中，大量的时间花费在沟通协调一些细节问题，比如高层的住宿安排，邀请函的设计美化等
■ 关键人评价
1.分公司老总
1.1培训形式大于内容，落地性不强,后续培训转化环节缺乏
2.直属领导（公司股东之一）
2.1做事要灵活，不能太按部就班
2.2灵活借用其他资源
3.受训人员
3.1培训时间上影响生活
3.2培训内容政治意味过浓，希望多倾向管理技能的提升
■ 音频
将自己授课的内容录音，并在结束后进行回放，结合受训人员的评价，思路相对清晰，但控场能力较差，比如提问环节中发问人次数太少，过于冷场，幸好有高层救场
❖ 全面分析原因
■ 客观原因
1.受训人员名单中销售占了一半的名额，由于岗位性质原因，他们需要根据客户的时间进行拜访、洽谈、签约；参与积极性不高
2.根据公司政策方针，每两周一次现场高层授课时间安排在周末，对于有家庭的受训员工而言，间断性请假很难避免
3.预算有限，上课方式比较传统，主要为总部高层现场授课、读书分享、现场专题讨论等，“填鸭式”学习方式比较单调无趣
■ 主观原因
1.培训部门没有根据上海分公司的受训人员进行系统的培训需求收集，基本完全照搬总部方案，落地遇到阻碍
2.培训课件未能及时更新，甚至部分课件为某高层几年前的版本
3.培训组织者个人培训工作方面经验欠缺，对整个培训项目的驾驭能力不足；过于按部就班，灵活度较低
❖ 设计优化行动
■ 与总部、分公司高层争取，将三分之一左右的高层授课时间调整到工作日
■ 与销售职能的受训人员的高层沟通，考虑受训人的项目情况，结合出差频率、拜访客户情况，采用远程培训的方式（对此种受训方式进行限制，并请高层相应进行出差安排的调整与人员协助）
■ 调整培训方式，加入角色演练、案例讨论等内容
■ 增设为期两天的集体出游，费用由高层赞助，员工自驾以节约费用
■ 培训部门设计具有针对性的培训评估反馈表，并每周与3~5名的受训者进行沟通，了解他们期待的培训内容与培训方式
■ 培训部门对每次的培训组织情况进行总结反思，杜绝出现类似错误
❖ 跟踪反馈优化
■ 停止做
1.无意义的紧张、对费用不足的抱怨
2.过于完美主义的细节情况，如签到表、邀请函的过分设计等
3.行政类的事项，如协调安排讲师的住宿、机票预订等问题，请行政人员帮忙安排
■ 优化做
1.持续与受训人员进行交流，获取他们的实时反馈
2.培训部门在每一次培训活动结束后进行回顾，并计划好下一次活动的任务安排
■ 开始做
1.增设小组对抗环节，设立优秀奖，以鼓励受训人员参训的积极性，增强团队荣誉感
2.与受训人员上级、下级进行沟通，侧面了解受训人员的培训转化情况
❖ 总结固化规律
■ 资源是不足的，但资源永远比你想像中的要多，学会去向上争取资源，平行上转换资源
■ 凡事最好有plan B, 即便出现突发状况，也能从容应对
■ 项目型工作，每完成一个节点或一个任务，及时进行复盘，以更好的完成下次任务
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