上篇文章小鱼诠释了作为最重要的核心竞争力—— 责任心对于职业发展方向的决定作用。
那么凭着自己过硬的专业技能、全面当责的态度、良好的沟通与合作，而被领导提拔到管理岗位的朋友，这下又将面临新的挑战。
刚刚需要带人的你，是否倍感鸭梨山大？你想在团队成员面前充分展现你的才华，却又无法化身千手观音、大事小事收放自如？
你很想将一些基础的常规工作授权给下属去做，却又常常心悬半空、放不下心，忍不住去插手？
从普通员工转型为管理者的你，新上任一定会有各种不适应、甚至是无所适从的感觉。
那么接下来，小鱼就带你走进新经理人特别容易步入的三个误区，分析它们、破碎它们、通过转变观念避开一些常见的错误，完成从个人贡献者到团队管理者的完美蜕变。
1
匆忙放火、突然变革！
俗话说：新官上任三把火！刚刚上任的主管按捺不住内心的欣喜与激动，想卷起袖子大干一场的不在少数。
比如大刀阔斧地将原先的工作分配彻底来个大调整，确保每人都不得闲，美其名曰“优化资源、提高效率”；
或一上来就改变或提高绩效考核的标准，向完美的业绩目标进发；
为了展现自己的亲民与平易，生拉硬扯私下无所交集的下属们周末出去搞团建等。
以上这些并不是不能做，而是不建议在上任初期突然去做。
大多数人都不喜欢变化，因为变化意味着威胁、不确定感，也就失去了安全感。
现实中也确实存在着面对变化十分敏感、习惯性说“不”的人。
突然的变革会导致人心惶惶，很容易落得个“巴结上级，牺牲下属”的骂名。
也会在真正相互了解之前就失去下属的信任，显得狂妄自大。
当一个普通员工要开始带人时，不光是新经理在适应这个变化，下属们也在适应新经理。
如果新经理本从同一团队内被提拔，每个成员面对这样一个平级到上级的变化，都需要有个过程。落败的竞争者则需要更长的消化时间。
如果新经理属于“空降兵”，还需面对团队成员口服心不服、集体抱团抵触的可能。情形将更加微妙。
因此，刚上任的经理应多观察了解团队成员，在做任何重大变革决策之前：
充分了解团队成员的个体差异，以开放的心态鼓励下属主动提出对于团队现状的想法。
在规则与指标面前，确保自己能够以身作则，换位思考，赢得下属的尊重。
在建立了初步的信任与尊重的前提下，再来谈变革，不晚。
2
事必亲躬、不肯授权！
小鱼曾经有一个同事小D，本来就属于擅长面面俱到、注重细节、把各种事情安排妥当的类型。
终于功夫不负有心人，由于团队规模越来越大，到达了需要分而治之的时刻。小Q毫无疑问、而且是当之无愧的被提拔成了所在团队的主管。
只是当了主管之后的小D越来越忙，连一起搭伴吃饭的时间都快没有了，嘴里啃个面包了事。
反观小D的组员们，各个闲情逸致，吃完饭还慢悠悠散个步才回到办公室。
上前一打听，原来小D老觉得组员们这个做得不好，那个完成得不理想。有些东西组员不会，干脆拿过来自己现做。
这样一来，小D手上并行着好几个本该下属完成的项目与任务，连参加部门的会议都显得时间紧巴巴、不得空。
小D当普通员工时，非常享受老板放心把事情交给他去办的感觉。
他每次都发挥自己的聪明才智办得妥妥当当，得到老板与同事的交口称赞。
即使有不完美的时刻，老板也从来没有严厉指责过他，而是给出一些建议与启发，使得小D迅速积累经验、一次比一次更进步。这点小D尤为感激。
而当他自己当主管了，却这也不放心，那也不满意，见不得下属犯错。
小D显然是喜欢帮助下属的经理，一言不合事事自己来做；大包大揽下，下属们始终得不到足够的锻炼机会，技能也永远无法达到小D那样的水平。
更严重的是，下属失去了当责的机会，只等主管解决问题。也不敢自己做出任何决定，更不愿尝试创新。
小D的错误在于他没有借助员工的智慧与能力，将团队整体绩效当成最终目标，而是一心相当“超级英雄”。
他忽视了自己团队管理者的角色，也导致在时间管理上出现了危机。
一个人的职业生涯一般分为专家角色与经理人角色。
专家角色也被称为个人贡献者(Individual contributor)，属于专业知识与技能熟练精通，以自己个人的工作任务为目标。
而经理人角色，也被称为团队管理者(People Manager),旨在制定计划，控制风险，辅导下属，以完成团队的整体工作任务为目标。
经理人的成功应以团队的成功来衡量。
在时间管理的维度上，专家角色到经理人角色中间隔着100%做事到100%授权的过渡与混合。实质上就是从管理自己到管理他人的过渡。
而小D作为一线经理，也就是管理个人贡献者的经理，至少应留50%的时间来赋能、管理团队，而非自己做事。
小D可以按照以下4步来尝试授权，减少自己花在具体事务上的时间：
1. 从个人动机及能力上选择授权的对象：谁愿意做，并能够做好；
2. 与被授权的对象讨论事情该如何完成：主要的步骤、难点、关键节点、需要的人员与支持等；
3. 确认任务目标与范围边界：明确指出任务的完成指标、检查的频率与期限，哪些可以自行决定，哪些要与主管确认；
4. 定期检查并反馈意见：哪些做得很好，哪些需要改进等。
认识到各团队成员的个性、优势、劣势等差异，不要求成员个个十项全能，而扬长避短、适当授权，调动每个成员完成团队最终目标，才是作为主管的小Q该聚焦的点。
3
情绪失控、自乱阵脚！
升职是好事，但伴随着升职，身上的责任与压力必然越来越大。
虽然新经理一时还没习惯把自己当成团队管理者，却已经是实实在在的团队负责人。
如果无法按期产出，或结果出了问题，老板、同事、合作部门、客户，只会找这个负责人。
面对团队内外的各种压力，如何处理焦虑情绪便是新经理人的了另一挑战。
有管理者顶不住压力，情绪崩溃，当众斥责下属施加压力，这是极其不明智的。
不仅增加下属的心理压力，还有可能产生隔阂及逆反心理。对于解决问题、完成任务毫无益处。
也见过有人向其他部门的同事大倒苦水，希望得到理解和帮助，至少是心理上的疏解。
殊不知，此举并不会引来同情，相反其他人认为其理应为团队成员的疏忽、团队的业绩负责。
那么向上级反应团队成员存在的问题，希望得到人事任免等更大的权利？
在还未充分展现领导力的情况下，就随意给出对下属的负面评价及相关举措，恐怕很难得到上级的支持。
这也不行，那也不成，那怎么办？
其实多数情况下，情况并没有我们想象得那么糟。新官上任初期的困难大多都很平常。
当我们过几年回过头来再看当初这件事时，我们会觉得实在是小事一桩。其实困难依然，只是视角变了。
因此，请不要过度紧张，以崭新的视角来看待和处理这样的压力：
切忌过度批评下属，火上浇油；尽量放慢语速，让身边的人保持冷静。
下属对于上级的评价和反应相当敏感。上级必须表现得更有信心、坚定、更沉着，才能让下属也感到困难是可以被克服的。
在大家都冷静和理性的状态下分解任务，以要务优先，逐个授权分配下去。
如果有必要，可以向上级征求意见，听听TA遇到这样的状况有何经验传授。
每一位个人贡献者能够被提拔为带团队的经理人，必然是出类拔萃的。
在新上任的初期，希望各位能够明智地绕开匆忙变革、事必亲躬、情绪失控这三个误区。
让自己的转型之路更从容、更高效、更轻松。
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