2019.2.26 《创造高收益》序言&前序章p05 读书分享
潜心学习稻盛哲学已逾百日，每日读书，日日践行，付出不亚于任何人的努力，如同修所言，越担当越进步，越奉献越幸福，每天都能感受到一股巨大的能量在内心涌动，皆来自:动机至善，私心了无，自利利他。
稻盛先生创立京瓷，创立kddi，拯救日航，创办盛和塾，所做的每一件事，都秉承动机至善，私心了无。人内心俱足的这种利他心，让稻盛先生成为立德，立功，立言的经营之圣，做到了中国传统文化中所说的内圣外王。反思:你我皆有良知，人人皆可为稻盛，那么，我们每日在做些什么呢?
2019.2.27《创造高收益》序章p05-11 读书分享
稻盛先生所讲的明确企业的经营理念，不是为实现自己作为一个企业家的梦想，而是要照料好员工和他们家人的生活，积极为社会创造价值。
以上所讲的“大道理”，已烂熟于心，每次读起来都会心生强大力量，同时我也一次又一次反思我们的企业使命。
已确定，同京瓷一样:在追求全体员工获得物心两方面幸福的同时，为人类及社会的进步和发展作出贡献。这是无数次思考后的结果。刚开始学习稻盛时，并没有太强烈的感受，甚至觉得有些假大空，随着时间的推移，每次反思企业使命时，是我在想，我们要成为什么样的公司？三年五年十年后我们在哪里？
员工的物心幸福是企业存在的根基，我们也许不会像其他的企业那样大而快的发展，我们只是一群热爱健康甜品的小团体，但我们愿意在社会建设中贡献一份自己的微薄力量。不做行业破坏者，而是做食品行业健康发展的引领者。
2019.2.28《创造高收益》第一章p15-21 读书分享
作为经营者来说，公平竞争的环境当中，企业的高收益就相当于企业经营者的勋章，代表着经营者的经营能力。
要时时把“销售额最大化，费用最小化”的意识放在心头。想实现这一点，首先是创造高附加值的产品，其次是定价设定在一个顾客可接受利润最大化的价格。第三是销售额增加，但是费用并未同比例增加太多。或销售额减少费用出现大幅下降。以上三点至关重要，须牢记并想办法践行。
2019.3.1《创造高收益》第一章p22-25 读书分享
我的回答:
公司的优势，一是营销，二是知名度，三是技术。
追求的目标，1是扩大本地市场份额。2是实现相邻城市扩张。3,贯彻争分夺秒的理念。4,强化策划提案能力5,强化生产效率,6,修建本地文化展示据点的新公司总部大楼。根据问题描述，公司占据了50%的市场份额。稻盛先生说，要实现筋肉坚实的经营，而公司的扩张，总投入是5亿，约等于年销售额的125%，需要考虑公司每年的盈利水平和投入的折旧之间的比值。新设备的引进，在评估公司财务状况后可分批更换，同时新的总部大楼，投入巨大，能给公司带来的收益却不可预知，需谨慎考虑。
2019.3.2《创造高收益》第一章p25-29 读书分享
稻盛先生的回答:
稻盛先生仔细梳理了这个公司的6个目标。根据其可行性，给出了相应的建议。最终一切都可参考稻盛先生的《会计7原则》中的几个点，肌肉坚实的经营，提高核算效益，现金本位这几个经营原则之上。同时也能看出，稻盛先生是一位真正的实干家，对于简陋，破旧办公环境，稻盛先生从不在意，而是把重点放在事关经营的设备投资上。这对于生产型企业尤其重要。
这也让我反思，过去的两年，我们在时间和资金上的浪费。无论是生产型企业还是销售型企业，都需要找到企业经营的原点。在这个上面投入资源，付出不亚于任何人的努力。
2019.3.3《创造高收益》第一章 企业经营者的优先课题是什么? 读书分享
经营者提出的几个问题，想要稻盛先生就各种问题的优先顺序给予赐教。我先就梳理一下关键问题:
1,利润率低。经营者认为，是公司的体制使得员工在工作中缺乏主动意识。
2,为改变局面经营者采取分部门考核的方式，试图激发公司活力。
3,公司计划实施的各项政策缺乏统筹规划，无法善始善终的顺利实施。
4,经营者搞不清，目前困境的根源是经营者心态还是管理手法上出了问题。
5,该企业为父辈传承，并非是经营者自己想要做的事业。被父亲要求为公司努力奋斗，可内心缺乏底气。
问题清楚了，我的回答:
首先，作为经营者，必须明确事业的目的和意义，只有这样自己才能心生力量，并将这种使命传达至每位员工。
其次，经营者需以身作则，率先垂范。并经常向员工宣讲企业的使命。在形成协同力之前，必须同心同德，这是基础。
第三，分部门核算，目的是让每一位员工具备经营者意识，而不是直接将部门利益与员工工资挂钩。
第四，稻盛先生说过:工作现场有神灵。经营者必须深入一线，摸清工作的每一个细节。并时时和员工保持沟通，那么每个计划的顺利实施将不是问题。
第五，做好以上几点，同时在分部门会计核算表上下功夫，密切围绕费用最小化，利润最大化。一定能将利润率提升至更高水平。
当然以上几点都是建立在经营者自身心性提高的基础之上。所以才会有:提高心性，拓展经营。
2019.3.4《创造高收益》第一章 企业经营者的优先课题是什么? 读书分享p31-37
经营者提出的几个问题，想要稻盛先生就各种问题的优先顺序给予赐教。稻盛先生的回答归纳如下:
1,找到该工作的价值和意义。
2,了解工作细节，细分核算单位。
3,避免奖金与工资挂钩。
4,坚守主营业务，在一个行业深耕，做行业佼佼者，提高利润率。
对于稻盛先生的回答，我的感受:大道至简，一通百通。想要一眼看到问题本质，我们还需多多事上练。
2019.3.5《创造高收益》第一章 如何不依赖母公司，拓展自主独立的道路? 读书分享p38-44
经营者问题梳理:公司成立初衷源于解决母公司问题，服务母公司，并以母公司为依托，拓展独立的物流系统销售业务，希望尽早制定有助于本公司拓展各项业务的相关策略，并就各项步骤的优先顺序做出决定，同时如何才能和员工一起梦想共有?
我的回答:务必努力做好当下业务，因为母公司不想做的，很可能也是其他同类公司不想做的，这类业务往往市场潜力巨大，找到所在行业的行业使命，并将这种大义名分全员共有。
稻盛先生的回答:建议该公司提高业务核算指标，养活自己，看到潜力，开动脑筋，增加利润。并以自己公司为例，说明整个企业改善和发展流程。
我的思考:很多企业遇到的问题都类似，在稻盛先生眼里，经营者占主导，经营者一旦想清楚使命并愿意在一个点定下来，那么企业就已成功一大半。
2019.3.6《创造高收益》第一章 如何依托以oem为主体的实业改善企业收益?p45-48
问题数量:这是一家以眼镜代工为主的生产型企业。在
发展的过程中，由于只有代工能力，而缺乏设计和营销能力，在遭遇市场变化时，公司曾遭受重大打击。鉴于此，公司开始在商品策划和设计方案上，为代工厂提供相应服务。同时，也开始自主品牌的生产与销售。但占比仅为5%。问题:希望将自主品牌的生产与销售提升至30%以上以提升企业毛利。
我的回答:这是一家代工百年的传统制造型企业。因为行业的变化，曾遭遇重大挫折。从而想到加入自主品牌的设计与销售。我认为这有一定的风险。该企业在销售及新品牌建设上无经验及优势。企业最大的优势，实际上是生产，最近几年，该企业也在为其他公司提高商品策划和设计方案，从而度过了最危急的时刻。
那么，能否提高自身的商品策划和设计能力，成为上游企业不可或缺的合作伙伴，以提升自己的毛利率呢?销售和品牌的建设，并非该企业所擅长。先做好主业，设计能力，产品能力，提升利润率这是关键。自有品牌，可在企业利润提高后，小组织内部孵化，可将风险降至最低。
2019.3.7《创造高收益》第一章 如何依托以oem为主体的实业改善企业收益?p49-56
问题梳理:这是一家以眼镜代工为主的生产型企业。在
发展的过程中，由于只有代工能力，而缺乏设计和营销能力，在遭遇市场变化时，公司曾遭受重大打击。鉴于此，公司开始在商品策划和设计方案上，为代工厂提供相应服务。同时，也开始自主品牌的生产与销售。但占比仅为5%。问题:希望将自主品牌的生产与销售提升至30%以上以提升企业毛利。
稻盛先生的回答:1,继续推行策划和设计为客户提供附加价值。2,转换思路，发掘能够惊人的削减成本的方法。3,即使没有自主品牌，如果生产出质量和价格上首屈一指的产品，也足以充满自信的专注于承包业务。
我的感受:稻盛先生引用松下幸之助的案例，说道:如果没有办法将成本降低10%的话，那就想办法把成本降低30%好了。这让我想到，我们在遇到任何问题时，总是围绕问题本身发力，而不懂得转换思路，想到自身，这句话给了我新的启发。感恩，感谢。
2019.3.8《创造高收益》第二章 企业要勇于不断进取。
如何实现企业经营的多元化？
中小企业，如果只拘泥于市场规模有限的产品，终究会遭遇到成长的瓶颈。要想持续性发展，需开拓创新，以实现企业经营的多元化。
在工作中，必须专注于所有细节，所谓专注就是指不管对于怎样细节性的事物，都能加以注意，集中意念加以思考，并作出判断。这一点，对于我们来说极其重要，因为人的大脑是极其懒惰的。对于细节的思考深度，我想这便是庸人和智者的区别吧。
企业多元化意味着发展壮大，同时背后潜藏的风险，也是巨大的。所以企业首先需要夯实自己在自身主业方面的基础，然后在此延长线上寻找推进多元化的突破口。这一点尤其重要。
一句话总结这章节就是:企业需要在失速点到来之前，寻找自身的第二曲线。
2019.3.9《创造高收益》第二章 企业要勇于不断进取。
经营问答五，作为零售业不断扩大分店的做法是否正确？
我的回答:这个问题，即使不学京瓷哲学，从我们的内心良知出发就有答案:坚实每一家店，分店顺其自然。按稻盛先生的话说，判断事物的标准就是:作为人，何谓正确。问:为何要开店?想清楚，答案一目了然。
2019.3.10《创造高收益》第二章 企业要勇于不断进取。
经营问答五，作为零售业不断扩大分店的做法是否正确？
稻盛先生的回答:
1,进化发展是宇宙的法则，我们的成长和发展确需要在适宜的环境中进行。只有提高现有店铺的收益率，坚实根基，方可谈进一步拓展。
2,经营者在拓展新事业时，后方牢固大本营不可或缺。
3,拓展新事业是首先须确保为员工提供有保障的利润。志存高远，知足当下，夯实现有事业的基础，再去拓展新事业。
我的思考:
稻盛先生的回答都是围绕肌肉坚实的经营，水库式经营这一宗旨，始终将员工保障放在心上。
很多经营者，之所以失败，是源于内心的私欲虚荣，没有认真考虑清楚事业的目的和意义便大举开疆拓土，从而让企业陷入无谓的风险境地。
从这个案例我们能看出稻盛先生性格厚重，拥有大爱，同时也极具开拓精神。这是每个企业家必备的素质，值得我们好好学习。
2019.3.11《创造高收益》第2章，企业要勇于不断进取。
经营问答6，是否该对老旧设备进行大规模的改造？
问题梳理:1,该企业年销售额9亿日元，债务12亿日元，年利润:支付贷款和折旧费前1亿日元，之后:400万日元。
2,酒店建筑，主要部分已超过30年，酒店设施陈旧，与其他酒店，竞争处于下风，且酒店入住率有下降趋势。
3，希望通过分几期进行酒店改造工程，所需资金约为20亿日元，希望借此将营业额预期增长到12亿到13亿日元。请问，判断是否正确。
我的回答:企业债务12亿日元，年销售额9亿日元，还贷款，扣除折旧费后400万日元，利润率仅为0.43%。改造前9亿日元增加20亿元的债务之后，销售额12~13亿日元，而且还是预期。债务增加160%，销售额增加44%。前者是确定的，后者是变动的。
我们只需看以上数字，问题结果便一目了然。折首要任务是，想尽一切办法，提高利润率，同时减少债务。而非通过借债投资的方式增加销售额。利润不提高，债务却增加不少，最后会让企业死无葬身之地。
做决策前，方向一旦出现失误，再多努力也枉然。
2019.3.12《创造高收益》第2章，企业要勇于不断进取。
经营问答6，是否该对老旧设备进行大规模的改造？
问题梳理:1,该企业年销售额9亿日元，债务12亿日元，年利润:支付贷款和折旧费前1亿日元，之后:400万日元。
2,酒店建筑，主要部分已超过30年，酒店设施陈旧，与其他酒店，竞争处于下风，且酒店入住率有下降趋势。
3，希望通过分几期进行酒店改造工程，所需资金约为20亿日元，希望借此将营业额预期增长到12亿到13亿日元。请问，判断是否正确。
稻盛先生的回答:稻盛先生建议通过零碎的敲打，自己来动手改造宾馆的环境，而不是借债的方式进行大规模改造投资。并通过京瓷曾经投资的一家工厂作为实例加以说明。同时稻盛先生也说道，宾馆酒店业的经营不仅仅是硬件环境，更多的是需要依靠一流的服务理念。
我的思考:读稻盛先生回答时，不由得感叹，稻盛先生，这一套企业经营哲学全部都是建立在各种实际案例的基础之上总结而来的。哲学和实学互为依托，经过一段时间学习，当我们看到一个问题时，也许知道它的症结所在，但涉及具体解决方案时，也会缺乏头绪。这需要我们平时在工作中不断的依据经营哲学，多思考，多实践。
同时呢，也让我们想到自己，我们的线下店环境也有改善的需求，曾经考虑聘请设计师及工程方进行改造。但总觉得，改造成本和实际可能的收益不成正比，迟迟没有动手。通过这篇的学习，我知道该怎么做了，谢谢稻盛先生，感恩!
2019.3.13《创造高收益》第2章，企业要勇于不断进取。经营问答期为了扩大市场份额，应该如何成功的进行M&A?
问题梳理:这是一家在当地最大的汽车销售代理商。经营者年纪轻轻就担负起了几家公司的经营管理重担，当前，希望以汽车销售代理为核心，拓展与汽车相关联的其他业务。在拓展过程中，需确保市场份额，希望通过M&A，将市场份额由目前的15%扩大到25%。请问，在实行企业并购时，需注意什么?
我的回答:这个问题让我想起了稻盛先生之前提过的案例，在并购其他企业时，需将被并购企业的员工利益放在首位，哪怕是自己吃亏一点也没关系，首先需要赢得被并购企业员工的信赖，同时赋予工作崇高的使命与价值，管理者必须到工作现场与员工一起，熟悉并改善每个工作流程，不畏辛劳，率先垂范，赢得新公司员工的信赖以及崇拜。
2019.3.14《创造高收益》第2章，企业要勇于不断进取。经营问答期为了扩大市场份额，应该如何成功的进行M&A?
问题梳理:这是一家在当地最大的汽车销售代理商。经营者年纪轻轻就担负起了几家公司的经营管理重担，当前，希望以汽车销售代理为核心，拓展与汽车相关联的其他业务。在拓展过程中，需确保市场份额，希望通过M&A，将市场份额由目前的15%扩大到25%。请问，在实行企业并购时，需注意什么?
稻盛先生的回答:企业并购过程中，并购方与被并购方的股东和员工，三方利益共赢是并购成功的基础。只有如此才能赢得人心，这是企业成功关键之所在。
2019.3.15《创造高收益》第2章，企业要勇于不断进取
经营问题8,拓展新领域时的成功诀窍是什么？
很多企业在自身行业遭遇行业萎缩时，都会寄希望于在陌生领域开创新事业，实现多元化经营以增强企业体质。
这让我想到曾经做交易时，经常自问的一个问题:同样都是人，凭什么赚钱的是你?你的优势是什么？这一点在相对公平的金融市场，我们可以这样问，找到优势。但在传统的制造企业。这个问题是否适用呢？
对于很多制造型企业来说，每个企业自身所拥有的资源多寡，决定这个企业在未来竞争中所处的地位。我们又该如何定义“资源”二字呢？资源可以是客户，可以是拥有的技术设备，也可以是人心与经营理念。进入陌生领域，遇到问题在所难免，找到陌生领域的关键要素，以积极的心态去面对，付出不亚于任何人的努力，也许依旧会失败，但，路，不就是走出来的么?
2019.3.16《创造高收益》第2章，企业要勇于不断进取
经营问题8,拓展新领域时的成功诀窍是什么？
稻盛先生的回答:1,在自身专长的延长线上推动企业经营的多元化进程。2，以未来进行时态来判断自身能力，树立远大目标，并为此而奋斗。
感受:这个让我想到我们自己，自问:我们的专长是什么？我们的产品特点是什么？我们的优势在哪里？如果要采取多元化经营，那么，我们应该围绕哪个点，找到自己的第二曲线？找到它，设定目标，全员为之奋进。
2019.3.17《创造高收益》第3章，基于合伙人理念的企业经营。
读书分享:美国的“合伙人”公司制度，就是用某种方式让一群人形成利益共同体，以期实现组织更好的管理与运营。
稻盛因此受到启发，让人人都成为经营者。从三方面实现:第一，大家庭式的关系，互相关爱。第二，确立大家认同，共同的经营理念。第三，举办联谊聚餐会，加深信赖关系，促进企业全体成员的一体感。
思考:人与人之间最重要的便是心与心的交流连接，作为经营者，能做的便是时时培育自己的大爱之心，爱家人，爱员工，爱社会。实现全员物心幸福，同时为社会创造价值。
2019.3.18《创造高收益》第3章，基于合伙人理念的企业经营。经营问答9。当企业业绩下滑时，应该如何进行工资制度改革？
问题梳理:由于行业前景堪忧，经营者进行店铺改装，开设新店铺的计划都因资金不足陷入了窘境。经过努力，在营销成本不变的前提下，公司实现了销售额的上升，为实现成本进一步降低，希望将现有的以工龄为主的薪酬体系改为由职务工资和绩效工资为主体的薪酬体系。问这样的工资制度改革时，应该予以留意地方。
我的回答:经营者希望在工资改革中加大绩效工资的比率，调低岗位工资的比率。目的很明显，希望多劳多得，借此拉动企业业绩，降低企业人力成本。
这是当前很多企业的通行做法，我们需要回到京瓷哲学本身来思考。如果实行绩效工资，公司业绩大幅增长，部分业绩好的员工必然欢欣鼓舞，一旦公司业绩恶化，那么之前被满足的欲望，将无法得到满足，公司内部就可能出现不稳定的情绪，极有可能在公司困难时造成骨干员工的流失。京瓷在曾遭遇危机时，和员工沟通说明企业遭遇的困难，获得谅解后，冻结了员工的涨薪计划。大家齐心协力共同努力，一旦企业利润恢复，则加倍返还给员工。这一点是值得学习的，让人人成为经营者，而非简单的劳资关系。
关于薪酬与绩效考核，始终是个难题，期待稻盛老师的回答。
2019.3.19《创造高收益》第3章，基于合伙人理念的企业经营。经营问答9。当企业业绩下滑时，应该如何进行工资制度改革？
问题梳理:由于行业前景堪忧，经营者进行店铺改装，开设新店铺的计划都因资金不足陷入了窘境。经过努力，在营销成本不变的前提下，公司实现了销售额的上升，为实现成本进一步降低，希望将现有的以工龄为主的薪酬体系改为由职务工资和绩效工资为主体的薪酬体系。问这样的工资制度改革时，应该予以留意地方。
稻盛先生的回答:在关键时刻，争取员工的理解，实现全员工资的整体下调，从而降低企业的人力成本，提高企业的竞争力。待到市场好转时，加倍补偿给员工。
企业的竞争力来自于劳资双方能够团结一心，共同协作，而不是在危机时刻，通过调整薪酬体制，降低企业成本，来达成目的。
感受:员工和企业本来就应该是一个利益共同体，但很多经营者出于私心，将员工和企业放在了一个对立面上。遇到问题便想方设法，通过降低人力成本等方式来获取自身利益，这相当于是经营者自己将自己扔进了沼泽。
所以，我们才会说，天下没有坏员工，只有坏老板。
2019.3.19《创造高收益》第3章，基于合伙人理念的企业经营。经营问答10，为了提高工作效率而不允许员工加班，这种做法是否合理？
问题梳理:经营者自会计师事务所创立以来，就执行了不允许员工加班的这一经营方针，目的是为了让员工在规定的时间内高效率完成工作，以实现有助于提高工作效率的精干型经营体制。然而随着公司业务的发展。员工们虽说都是按时下班，但并不意味着公司的业务状况就真的比较从容有序。员工也提出要求，希望能够加班。请求稻盛老师就此问题予以指教。
我的回答:经营者提出了一个心里头的想法说，一旦允许员工加班，是否会因此导致他辛辛苦苦在事务所内确立起来的高效的工作效率受到动摇，并且，是否会有人纯粹为了多赚取加班费而故意拖延工作以加班？
这不禁让我想到，稻盛哲学的8字要诀:动机之善，私心了无。经营者之所以会产生这样的困惑，只因为当初建立这条不允许加班制度时，是来自于自己的私心，而不是为了员工的身心幸福。正是由于这种私心的存在，经营者才会担心，可能会有人为多赚取加班费，而故意拖延工作时间，会破坏其辛辛苦苦建立起来的，高效的工作效率。
我们需要考虑建立企业的目的是什么？为实现员工的物心幸福同时，为社会自己的存在更美好。每个人为了这一目标共同努力。在公司业务增长时，是否考虑加班只是术的层面，并不重要。这一点，可以在和员工充分的沟通之后，可以通过完善薪酬体系的方式加以调整。
2019.3.21《创造高收益》第3章，基于合伙人理念的企业经营。经营问答10，为了提高工作效率而不允许员工加班，这种做法是否合理？
问题梳理:经营者自会计师事务所创立以来，就执行了不允许员工加班的这一经营方针，目的是为了让员工在规定的时间内高效率完成工作，以实现有助于提高工作效率的精干型经营体制。然而随着公司业务的发展。员工们虽说都是按时下班，但并不意味着公司的业务状况就真的比较从容有序。员工也提出要求，希望能够加班。请求稻盛老师就此问题予以指教。
稻盛先生的回答:
为提高工作效率，避免员工干活时磨磨蹭蹭，拖到加班以赚取加班费，而设立的禁止加班制度，是源于经营者心中并没有把公司员工放在自己一侧，只认为员工是自己的雇工，把彼此对立。这源于经营者人性中的自私与贪婪。
企业就像一个“轿子”，经营者和员工都是轿夫，但很多经营者，都是自己坐轿子，手里拿着皮鞭让员工抬轿子。
当稻盛将部分股份，分给员工的时候，我眼眶湿润了，这是发自内心的把员工当成了家人。
稻盛先生认为是否加班并不重要，而职业的专业化精神才是，我们在工作中应该体现的。
感受:动机至善，私心了无，反复扣问企业使命，以上问题都不是问题。忽然明白杨彻老师为什么如此如此强调企业使命之重要性了。
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