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重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。（彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》第三章 我能贡献什么）
解读：
有时在课堂上，有时在辅导现场，我经常要求同学们做一个练习：如果公司打算解散你所在的部门，但在最终解散前给你一次述职的机会，让你说明你的工作对公司的价值是什么，只有一分钟的时间，你会如何说呢？
我猜你一定会跳出日常的工作内容，站在一个更高的视角上去思考：是啊，我们部门一定要存在吗？
这样的练习之所以有价值，是因为我们习惯性的认为我们天然就存在，习惯性的把自己的日常工作当做了存在的理由，很少有人认识到部门或岗位的独特价值是什么，太多的人习惯于把工作本身当成了目的和意义，而不去思考工作所指向的价值，导致无效工作和无谓消耗。
比如，流程IT部门的独特价值定位是什么？
流程IT部门经常把自己定位为流程IT的实现者，这个定位显然低了，这不过是他们的具体工作罢了，不是独特价值定位，是价值消耗，不是价值创造。
流程IT部门的独特价值定位应当是从企业成长出发，前瞻性地引领和变革业务管理模式，实现企业高效运作，这样的价值定位才能体现对企业的价值增值。
审计部门的独特价值定位是什么？
审计给人的刻板印象是经常站在业务对立面，以增加交易成本的方式稽查问题，审计部门应转变观念，把自己打造成价值增值的主体，从“业务盼审计，审计促经营”的视角来重构自身的独特价值定位。
审计部门的独特价值定位概括起来其实就一句话：最大化制度红利！
审计的首要任务是引导业务合规，有了制度共识，才有上下同欲，风险可控；审计要主动发现制度缺失，查遗补漏，改善运营；作为高层次要求，审计还要能识别制度在激发企业活力方面的障碍因素，为企业提供战略支持。
除此之外，像人力资源部、行政部、设计部、研发部等等部门也是如此，用这样的方式进行思考，我们就会有机会理解工作的内核是什么，这个内核一定是价值，而价值一定是对外部有贡献的，德鲁克在书中是这样表达的：“重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。”
通过这样的练习还可以让我们理解德鲁克一直以来的观点：只有外部世界，才是成果存在的地方：
组织存在的目的是要为本身之外的社会贡献，供给与满足非成员的需求，这就好像企业的存在是为了提供顾客商品与服务，而不是为了提供工作给员工或提供红利给股东；就好像医院的存在不是为了医生与护士而是为了那些希望能摆脱疾病困扰的病人；学校的存在的目的不是老师而是学生一样。
也正是在这个意义上，我们才需要重新定义自己的工作，而不是走进形式主义的重灾区。
思考：
您所在的部门是什么？这个部门为什么要存在？
如果公司打算解散你所在的部门，但在最终解散前给你一次述职的机会，让你说明你的工作对公司的价值是什么，只有一分钟的时间，你会如何说呢？
你的团队也是这么认为的吗？
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