简单易懂的Quality Story：PDCA Cycle - 

品质经营 (质量管理QM)是从打造怎样的品质为出发点，之后决定组织的业务分担，并制作如何执行业务，也就是说制定技术标准、作业标准等，然后根据标准进行生产和销售。

简单易懂的Quality Story：PDCA Cycle - Management概念中的普遍性规则

销售之后，调查消费者对品质有何想法，需求是什么，并将信息进行反馈从而重新设计品质，重新检讨工程管理等，采取必要的措施来再次提升品质。

这种一系列活动是在品质意识(责任感)和品质或Management的思考方式的基础上，总是以符合消费者的需求为准，只生产消费者所需要的产品，并持续的充分进行改善&发展。

把这种思考方式图表化后在日本命名为“戴明环”。戴明博士本人则是说，这是品质经营的创始人“沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）”的思考方式，所以将其称之为“Shewhart(休哈特) Cycle”。

简单易懂的Quality Story：PDCA Cycle - Management概念中的普遍性规则

传统的经营学原理或科学管理方法中有plan-do-see这一说法。也就是说，Management是，收线树立经营计划，根据计划实践开展经营活动，结算其结果，如果为达成计划，那么调节执行过程，如果计划本身存在问题就修改计划，从而达成目标的一种原理。

Management 可以说是 循环执行  计划机能(Plan), 执行机能 (Do) 及监察机能(See)这3种机能。举个例子，开车从A到B城市，在高速公路上要以时速100km行驶，才能在预定时间内到达目的地。所以将行驶速度设定(Plan)为100km，驾驶汽车(Do)。

图中随时确认速度(See)，如果不足100km则需要踩油门加速，如果超过100km就需要刹车减速(调节或叫做控制:Control)，这样就可以在预定时间内到达B城市。

不过，这属于计划(Plan)设定的合理充实时的情况。如果计划本身不合理，存在不确定因素，并且在途中没有进行速度的调节，或有些其他不如意的情况，那么只能考虑无法在预定时间到达带来的Management上的影响，进行计划变更了。

比如，将行驶计划变更为时速100km以上，那么问题来了，高速公路上的限速、车辆的性能、或者拥堵程度等。另外，变更预计到达时间的话，那么要考虑与对方的联络手段、对方的性格、信用问题等。

所以，以极为单纯的plan-do-see这一科学原理，总会有些许不足的地方。另外plan-do-see中的see的直译是“看”，实际上很多管理者经常会 只“看”报告书的结果，就没有下文了。在品质经营(QM)上适用传统经营原理plan-do-see时会存在2种问题。

❥第一，前面也提到了see(看)这一单词带来的情绪化的层面，也就是说，会存在“为什么要看”的目的意识模糊的可能性。

“看”这一说法，并不是说 “看”本身是目的，而是为了从计划包含的或者暗示性的标准，基准或目标与结果比较之后，其中获得必要的Action(行动，措施)。

※所以，不产生“行动”的措施或评价是没有意义的。这点需要进一步明确的强调！

❥另一个问题是，至今为止，经营学原理或与执行与此有关的经营功能的组织，通常都是上层或专业Staff的专有物。

但是，“品质”是由生产或者销售等Line的末端现场最终决判的。

无论品质计划或者品质设计有多么出色，最终将其制造实现成产品的是“现场操作者”，正确的掌握最终消费者的品质要求或需求，进行反馈从而提升产品品质的是销售一线的“营业员”的工作。

所以， QM(品质经营or质量管理)中的M(Management)概念或原理，不光企业组织的上层，产线的末端一线员工也许要对此进行有充分的理解之后进行实践！

在此背景下，“戴明环(戴明Cycle)”中的Management是不区分对象的。不只是品质，人事、销售、财务、资材等所有机能变换成了所有领域都可以适用的一种普遍性规则，如图所示，这就是“Management Cycle”，也就是我们所熟悉的“PDCA Cycle”。

简单易懂的Quality Story：PDCA Cycle - Management概念中的普遍性规则

从经营者到一线员工，企业内所有人员理解Management Cycle，也就是PDCA Cycle后进行实践，也就是代表着所有人都理解Management的基本概念，并实践。 通过品质经营的教育培训，将高学历者们的专有物，变成任何人都可以理解和实践的东西，就是QM。

简单易懂的Quality Story：PDCA Cycle - Management概念中的普遍性规则