前两天看到一个帖子在讨论“中国人是否适用于开放空间”，作者通过一些案例得出的结论是不适合。读下来即觉得有趣，又觉得有些无奈。言者无罪，胡乱写下这篇文章，算是做个回应吧。
从接触开放空间到现在，大概算下来也做过四、五十场，最多的人数有300人、最小的规模有40人左右，除了个别场域中有国际友人以外，绝大多数都是和你我国籍一样的普通人。涉及的主题从读书分享、组织文化、绩效改进、组织变革到战略研讨，效果也有很大的差异。效果最好的一次是在广东某银行总行，参与者是各分行一把手，那是一次关于战略研讨的工作坊。
从我应用的实际情况来看，开放空间不存在国别的问题，之所以有些伙伴操作不成功，很大程度上存在对开放空间的理解偏差和现场实操的细节。
误区一：把开放空间做为培训工具使用
曾经有人和我说，在课堂上用开放空间，最后讨论的结果往往会不了了之。应该说，如果开放空间只是做为培训中的一个环节出现的话，不了了之是很正常的情况，因为在培训的前提之下，很少真正有人探询问题的解决答案，而是更多地习惯于听他人分享经验。虽然，我们不断地强调以终为始，也期望通过引导的方式，让大家真正用培训的时间来解决真实问题，但实际上能够在公众面前摆出来的问题，往往不是组织中单一个体、甚至独立部门能够解决的，往往需要不同的部门、不同的层级一起努力。培训的情境，其实早已经决定了结果，这和应用什么工具没有关系。更何况，引导技术中的第一条原则就是，如果这个问题有了标准的答案，就不要用引导的方式激发大家的思考。
开放空间对于内部组织之所以有效，是因为TA不是一个培训层面的工具，而是组织发展的技术。不同层面的人聚在一起开展对话，探询迫切需要解决的问题，这就要求工作坊的主题本身就是开放的、围绕当前组织发展迫切需要解决的方向，要让大家理解这次会议的目的，不是简单的研讨，而是期望能够集思广益做更深入的交流与沟通。
刚才举的银行的例子，当时的情景是总行刚刚完成资产重组，整体银行战略也才确定下来，分行的领导们基于此次工作坊，成功的就大家所关注的问题进行了一次非常好的沟通，也通过集思广益让总行领导了解到了大家的实际想法，并得到了许多一致性的意见。促进了多方的了解与沟通，带来的效益非常明显。
误区二：只有发散，没有收敛
就我个人的观察，目前很多开放空间的活动，实际上只是简单完成了开放空间中发散式讨论的环节。以至于很多人认为这就是开放空间的全部了，但实际上开放空间要做的不仅仅是发散性的讨论，更重要的是之后的收敛环节，即刚才讨论的哪些内容是可以落地践行的，哪些内容是可以用于决策的、谁可以牵头来做这件事、进展与成果如何衡量，这个环节很多人不敢碰，也不会做。
误区三：被多种担心干扰
我曾经主持过很多的开放空间，有一些甲方的负责人，看到大家都四散在不同的话题前参与讨论，有强烈的不安和焦虑感。这种焦虑我理解为，在他们的脑海中有这样挥之不去的念头：“他们讨论的问题深度行吗？、他们怎么还发牢骚、说怪话呢？、他们水平行吗？能够解决问题吗？怎么还有一两个人开小会呢？领导也在，不会有啥想法吧……”往往听到这些质疑声音的时候，我的内心都有一丝局促的笑意。我们的管理者有多么地不相信自己的伙伴啊。开放空间的目的之一就是让大家开展一次平等的对话，让参与者有机会平等地听到每个伙伴的声音，即使是发牢骚也比他们私下里扎堆瞎说强吧。
所以，别被现场的担忧所干扰，引导者要做的是护着这个场域，伴随着这些伙伴们智慧生发。
误区四：引导者缺乏投入
有几次参加聚会的时候，都听到有人说“引导就是走流程”的说法。做为外行人这样说无可厚非，如果是专职引导者也这么看，就大错特错了。引导远不是流程那么简单。举个例子，在开放空间之前，我们会介绍规则与流程，在这里可能要讲很长的一段话，这段话是帮助参与者了解议题、创建安全氛围、激发参与热情很重要的一个环节。如果你只是很枯燥地把这段话讲出来，可以肯定的不会获得好的效果。但如果你自己都已经被你的讲话所感染，那么自然而然会激发大家参与的热情。可以这样说，引导者的投入会直接影响到参与者的状态。
其实，所有的引导工具背后都有一套心理学的逻辑做支撑，如果不掌握这套理论，技术永远只是工具。当你了解到原来开放空间背后强大的理论依据时，你才能够知道，为什么他会提供给参与者一个平等、开放、对话的平台，做为引导者才能够做到放下、顺其自然、关注于当下最好的发生，而不是强调你期待的那个情境出现。
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