理解【引导】和【引导技术】

引导和引导技术在这两年逐步的热了起来，作为引导的学习者和实践者，今天一起来跟大家关于引导和引导技术的理解。

一年前，在一次团队引导技术一阶课程上，参与者基本上都是培训室，在入场调查的时候，基本上所有的18个人都了解和接触过引导或者引导技术，并且很多人运用过。但是，在第一天课程结束后，有人在朋友圈里发了4个字“被颠覆了”，第二天结束后，同样有人发出了这四个字。所以，今天结合最近的一些心得和认知，特别来和大家再一起来讨论一下引导和引导技术。

引导一词来自英文“Facilitate”，所以无论是大陆还是台湾翻译成引导、建导、促动等，都说的是这一个词，意为：使(更)容易，使便利；促进，推进，助长。这是引导的词源解释。所以，大家看到的引导师、促动师、建导等等都是这个意思。

引导源于上世纪60年代的美国，一开始用于社区发展和建设，后来逐步被引入商业领域，这也是目前引导主要应用的两个领域。

从形式上讲，引导是一系列引导技术（工具）组成的流程，以达成既定目标。

这两种解释很难让大家很好的理解引导是什么。

从作用上讲，引导是通过引发大家（个人或相互之间的）看到更多的情况和信息，激发大家的讨论和思考，达成共识、决策和行动（计划）。如下图的过程，通过发散思维让参与者看到更多，通过震荡让参与者形成讨论和思考，进而为下一步收敛达成共识和行动计划奠定基础。

为什么是这样一个过程呢？这样一个过程有什么作用呢？

在组织行为学大师阿里吉斯的组织行为学理论中有两个说法，一个是标榜理论，一个是践行理论，也就是我们经常说的言行不一，我们在公司里面推行一套新方法、新政策的时候，大会小会开过后，到实践中发现大家还是按照老套路来做，造成收效甚微。很多时候，企业或者是团队的战略或者策略并没有错误，但是最终的结果却大相径庭，为什么呢？是因为在战略和策略的执行落地过程中没有得到很好地贯彻。那么是什么原因造成了这种情况呢？

一般有两个原因：

1、员工（执行者、利益相关者）并没有真正的理解组织的政策和策略，没有理解自然就不会做，那么又不得不做，怎么办，那只能按照自己脑子里的认识去做。很多时候，管理者们想当然的认为，我说的很清楚了，你们就应该会做，其实不然。笔者曾经给国内一家行业老大的公司做连续培训的过程中发现，正好适逢公司有同样一个系列产品做促销活动，在课上让每个小组针对这个促销活动制定行动计划，结果二十多个小组制定的行动计划可谓五花八门、千差万别，重点全失，气的跟课的市场经理直接上台一遍遍的强调促销的目的和重点。

所以，引导在组织内做战略解码、战略落地、战略解读、策略贯彻、策略辅导的时候是非常有帮助的，让大家把自己对战略、策略的理解说出来，形成讨论和思考后，达成对战略和策略的共识，进而制定相应的、切实的行动计划。

最常见的的一种现象就是老板们说员工的执行力不行，员工们说老板的这不好、那不对，其实两方面都是冤枉的，两者的意图和理解是南辕北辙的。所以，很多时候我们要透过事物的表象看到背后的本质。

2、员工会认为，那个策略是你的，不是我的，是上面硬压下来的，我自然不会愿意去执行。只有一个目标是我自己的目标，我才愿意承担这个责任，只有我参与了这个过程我才愿意为之付出，尽管可能这个共识不是我想要的，但是我的想法被看到了。这就像我党提倡的民主集中制和保留意见，无论决议是怎么样子的，大家都参与了，无论结论如何，你的意见被听到了，只是少数服从多数而已，但是你还会为组织利益去坚决的执行。

在组织中，当我们遇到团队意见不一致，团队遇到困难，董事会争吵不休等情况，这时候引导能够帮助大家看到各自的想法，寻找共同的解决办法，最终形成一个共识的决策和计划。

所以我们就需要通过工具、方法和流程去让大家互相看到更多的想法和意见，并且通过讨论形成想法的碰撞和链接，并可能产生出新的想法和共识，最终达成一个一致的结果和决策。这就是引导要做的事情，其中应用的方法和工具就是引导技术和工具。

为什么我们一定要将引导和引导技术分开来讲呢？

因为把引导技术当成了引导是我们经常见到的情况，笔者也是当初因为引导技术能够给培训现场带来参与度而关注了引导技术的。

在引导中有一个说法：引导师只对流程负责，不对内容负责。

的确，引导从另外一种角度来说，就是调动参与者积极、深入的参与的过程，我们经常用“集思广益、群策群力、众志成城”三个成语来形容上述的引导过程，其实从全过程来看，引导者主要就是调动参与者参与到各个阶段中来，并产出结果，属于参与者的结果。并不是说引导师不对内容负责，不对内容的结果负责，而是引导师要保持中立，不能在内容上基于参与者影响，如果必要时一定要向参与者说明（这也是引导过程中的两个帽子的说法）。

所以，所有的引导技术都是为了来构建这个参与过程的。这些引导技术包括我们经常听说的头脑风暴、世界咖啡、团队共创等等，这些技术被应用到了培训当中就成了引导师培训。这个......

那么无论是引导技术的堆叠、链接、贯穿就可以构成了一个引导（过程）了吗？

答案一定是否定的。不是一个文盲戴个眼镜、插两支钢笔就是文化人了。

引导不仅仅需要引导技术在形式上的方法，更需要对形式背后的心法有足够的理解和运用才能够做的更好。

比如：现在很多团队都会使用头脑风暴这个方法，把一些人关进一个会议室，主持人上来就说：今天我们就XXX主题做一个头脑风暴，大家都说说，畅所欲言。然后还煞有介事的发个发言球，谁拿到发言球才能发言，避免混乱的局面。（不怕大家笑话，最初我做头脑风暴就是这样子，而且还觉得头脑风暴就应该我一说开始，大家就积极发言，现场气氛就应该很热烈）

其实这个过程从一开始在心法和方法上就错了，是因为心法上的错误带出了方法上的错误。试想一下，你刚刚坐下，屁股还没坐热，脑子里还空空如也，你能说出什么来呢？所以，我们应该一开始给每个人几分钟时间就这个主题进行一个个人思考和头脑风暴，然后在开展集体的头脑风暴，除非之前已经有了很好的基础。

心法上的偏失一定会造成方法上的错误和缺陷。方法上的完善可以在一定程度上弥补心法上的认知不足。

现在很多朋友看到的是引导技术带来的现场气氛，而忽略了心法上的认知，认为气氛好了就好了，大家讨论激烈了就是棒的，但是他们真的参与进去了吗？特别是培训课程中的竞赛、打分，学员的心在哪里？参与真的一定就要热闹吗？

不是，还是要看参与者的心和神是不是在这个主题上面。

所以很多时候，往往把重点放到引导技术而不是引导（过程）的时候，就会出现引导效果的偏失，甚至有时候会出现只有发散和震荡的环节，没有了收敛的环节，这个环节的缺失，恰恰是引导（流程）出效果的重中之重。所以，笔者在第一次体验完团队共创之后，在路上和另外一位朋友交流，2个小时挺热闹，可是最终的结果没有什么意义呀，后来学了团队共创之后，发现原来缺少了最后的收敛环节，而在发散和震荡环节恰恰是要充分调动参与者参与的过程，自然现场气氛会很好。

所以，引导和引导技术，不仅仅是形而上，更需要心而上。昨晚与大师兄赵磊老师交流的过程中，得到一个共识，引导是一个领域，是由多个学科理论支持的领域，比如：行为心理学、认知心理学、系统思考等等。

引导形易仿，心路漫，需要不断地学习和实践，所以写下这些文字，欢迎各位朋友一起来了交流。

关注微信公众号“智盛汇”

公众号回复输入“17102”，年初伊始《六问“战略与销售（目标）”》（近期会发布《六问、六答“战略与销售（目标）”》

公众号回复输入“17101”，从绩效支持角度看《组织学习项目设计浅析》

公众号回复输入“测试”，测试一下你的提问能力

公众号回复输入“美”了解《提问之美》©工作坊介绍