权责利这个概念知道些，至少字面上的意思还是理解的，后来公司来了人力总，说人的管理核心就是权责利，把这个安排好了，部门间同事间推诿扯皮的事就少了。在过去的那个时间段，这个权责利的解读我还是蛮认同的，那个时间也才知道权责利是这样用的，才发现我们很多问题的发生是因为这个没有处理好。懂了归懂了，等到这个事情去落实的时候，我的不适感就出来了，因为我感觉到这个权责利是硬派给我的，我原本的期待是权责利让我自主自发的去工作。
加入良食一周了，这一周对我来说很慢，慢是因为我发现我完成了很多工作。我去了两家店，做了核心会的报告，梳理了店铺年度业绩、新一年的行销方向及培训计划，并对部门的基础组织架构有了初步的规划。从战略制定到品牌定位，再到品牌营销传播，最后落脚到组织架构，虽然没有咨询公司那么专业，但是也是按照流程走下来，咨询公司半年的事，一周的时间有了简单的理清。这归功于之前大侠的积累，我顺带着走了下思路，不断的提出问题，和大侠反复澄清，直到我觉得理解了。
回到今天这个话题，前面说我已经开始梳理部门组织架构，也就是开始进入到题目提到的权责利问题。人才究竟怎么练就，是人力圈永恒的话题，且此时的某一间会议室里满座，也只为坐在一起探讨这个话题，只是此刻的我发现我已经不是那个圈子的人了，就像一开始我认为的那样，人才有什么好研究的，我带了那么多人，培养了那么多伙伴，我也没有用这个工具那个工具，那个时间我们也是人才济济。后来深入到人资的圈子里，发现确实不知道的太多，还得好好学习，当大侠发给我阿里的人才养成文章时，我没有看到具体的工具，但是我感受到的是阿里满满的能量，这种能量究竟是人力的种种工具，还是什么呢？
前些天去国贸，看到了玉龙，在麦肯德玉龙那天充当的就是值班的角色，我很开心，因为玉龙前后都在对整个班次进行调度，这样的调度没有一段时间的修炼和老师的辅导还是比较难做成这样的，以当时我的了解他两者基本都不具备，他的呈现多基于他的经历和自我的探索。那一天我留下来跟他专门做了沟通，沟通中的发现更是让我欣喜，因为他完全符合我对训练这个岗的定位，力度够，有方法，正向引导，真正为企业考虑，为加盟商考虑，所以，我给他提了我的要求，让他写一个新店带训方案，我很快就收到了方案。方案基本记录了他的日常工作和想法，为我后续的标准化做好了地基。
大侠看了玉龙的方案和我与玉龙的聊天信息，说我赋能于人和激发的能力超出了他的预期。那么，在玉龙发掘的过程中是套的权责利还是发现他的潜质，让他做擅长的事，自己去权衡权责利呢？
进入良食接管市营，得到大侠给予我的足够的支持和协助，我把自己和良食的命运链接在一起，这个时候市营部的权和责，还是原来定义的权和责吗？而利，对我来说，盈利了我会自觉取走属于我的那一部分，给公司留足运转资金。
所以，你看没有人给我分配权责利，但是因为创始人的理念，我自己定义了自己的权责利，并努力去超出岗位预期。所以，我们要相信我们的伙伴能够权衡好，给他足够的信任，先让他做擅长的事，然后帮他形成一套适合自己的体系，以迎接新的挑战。如果你不完全确定，那就多花些精力去研究人，贴近现场去关注每一个人。答案都在那里。
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