导读：
1、授权的必要性
2、授权的风险
3、授权的注意事项
作为管理者，我们是通过别人拿结果，不可能事事靠自己，自己本领再大，也是手大捂不过天。所以所有管理者必须的技能之一就是授权，今天我们来讨论一下管理如何授权，才能管得少更能管得好。
01
授权的必要性
诸葛亮作为智慧的化身，自己事无巨细，亲自过问，真是“鞠躬尽瘁死而后已”。作为劳模可以，但是作为管理者，诸葛亮管理水平比刘备差很多呢。不是他不聪明，而是不懂得授权。刘备时期，蜀国武有五虎上将，文有诸葛、法正等人。刘备充分信任这些人，让这些人独挡一面，才有了蜀国的兴盛。诸葛亮时期，不敢放权，怕别人做不好，辜负了刘备的托孤。但是事实却是不仅将自己累得筋疲力尽，也使下属无法发挥自己的才能，最终没有找出能接替自己帮助刘备完成统一事业的人选，造成了“蜀中无大将廖化作先锋”的局面。
解放战争时期，蒋介石的国民党输给毛主席带领的中国共产党，主要原因是国民党统治民心向背，老百姓不支持他们，但是也有蒋介石不懂得授权的原因。当时国民党占据主要城市、士兵几百万、装备配备美式装备，纸面实力明显优于我们，但是正是在辽沈、淮海、平津这三大战役中的瞎指挥，才使得国民党迅速失败的。每到关键时刻，蒋介石还喜欢亲临现场指挥，搞得下属无奈只能听他指挥，导致自己军事才能无法发挥。反观我们毛主席、朱老总都是在西柏坡通过电报和电话指挥，充分信任各野战军负责人，让他们放开手去打，这才有了粟裕苏中的七战七捷，三大战役的胜利。
在企业管理中，也存在不同的管理方式。有的管理者喜欢自己对工作认真分析，制定方案，然后让下属去照方案去执行，出现问题，他会和员工一起想办法解决，密切关注工作的进展，直到工作顺利完成。也有管理者喜欢把安排具体工作的权力进行分解，交给自己的下属，让他们自己去思考如何去完成分配的任务。他不会告诉下属应该怎么做，而是让下属自己想办法，遇到困难，管理者也不会去当救火队员，而是让下属提解决方案，管理者帮助协调资源，根据自己的经验协助下属做出方案选择。
让下属按方案去执行的管理者承担的是“保姆”的角色，所有事情都是他来负责，下属非常依赖他，自己非常辛苦，有时下属反而轻松，但是下属工作积极性并不高，因为是机械地执行，没有自己主动参与的成就感。这种管理效率较低，完全依赖管理者，有时管理者会成为团队的瓶颈。而让下属自己想办法去完成任务的管理者，他们把权力分给下属，让他们有决策权，这激发了他们的积极性和主动性，还能培养下属的能力。
善于授权绝对是管理者必备的一项技能，可以节省自己时间，还能激发下属积极主动性。
02
授权的风险
授权就是将完成目标的相应权力和责任授予他人，让他们自己来想办法完成任务目标。下属通过自己分析任务所需要的资源、需要具备的前置条件，思考可能遇到的问题，找出解决方案，制定工作计划，最终顺利完成任务，达成目标，同事自己能力获得提升。
授权说起来很简单，但是做起来并不容易，原因是授权不仅仅是把权力和责任交给下属就行了，授权不是放权，更不是弃权，我们要的是结果。授权是把双刃剑，他既能为管理者带来好处，比如节省自己时间，提升工作效率，激发员工创造性和主动性，但是授权也会带来潜在的风险。
授权授得不仅仅是权力，更是责任，意味的责任的增加、监督的减少。如果被授权者的能力、责任心与他所承担的责任不匹配，如果再缺乏监督，很容易出现风险。
还是以诸葛亮为例，他派马谡去守街亭就是授权失败的案例，他明知道马谡是个参谋型的谋士，却要让它承担守阵地的主将，为了防止出现意外，还派了王平去辅佐，结果马谡觉得好不容易自己有带兵的权力，认为自己能力不错，很多时候诸葛亮都是听他的计策才获胜的，所以这时，没有了有效的监督。马谡根本就瞧不上王平，王平的建议当然听不进去，结果导致失街亭，诸葛亮的北伐失败。
现在管理中也有很多授权不当的案例。有的公司为了简化流程，降低成本，把审批权下放，让一线的销售经理可以不经过层层审批，独立处理客户的特殊请求。授权的初衷是好的，但是在执行中，因为没有考虑到一些销售经理的能力、职业操守、格局等方面不满足充分授权的条件，再加上监督不够，导致很多销售经理出现为了个人私利，把产品价格压的非常低，有得甚至允许客户赊欠账款，有得为了回扣，从别的地方串货，以次充好，结果从外面看，产品销售量多了，客户满意度也不错，但是企业的利润却下滑了，管理者的业绩也没完成。
如果被授权者的能力、德行与职责不匹配，就会有很多风险，所以授权前一定要评估风险，如果风险我们承担不起，就放弃授权，或者改变被授权人或者调整授权方式。
03
授权的注意事项
上面提到了授权的风险，要做好授权，不能仅仅靠管理者个人水平，首先要有完善的企业制度和规范化的授权流程和监督流程。
从企业制度层面要把各个岗位的权力和职责进行明确，保证岗位的责、权、利对等，才能减少授权的盲目性和随意性，授权才有章可循。
对于管理者，要分析自己手中的权力，那些是可以通过授权转移出去的，我们能承担起风险，能保证兜底，那些是不能转移出去的，提前避免过度授权或者授权不当。同时被授权者也要明确自己得到的权力边界和责任大小，做到责权对等。
其次，授权时要对被授权人进行评估，确认是否具备授权的条件。同样一份工作，授权给张三，可能完成得很好，授权给李四，可能就有很多风险，授权给王五，可能就不可能完成。所以授权时，选择授权对象很重要。被授权者的胜任程度越高，授权成功率越大。
对授权对象，要进行胜任力评估，一要评估他是否具有与职责相适应的能力素质，比如专业素养、工作经验、知识水平、决断能力、协调能力等。二要评估他的责任心、自信心，如果愿意接受挑战，能想办法克服困难，而不是遇到困难就找领导，主动型下属肯定比被动接受型要好。三要看他的职业操守，是否有大局观，是否具备良好的品德，这些是授权成功的关键要素。
第三，授权要循序渐进，不要老想一步到位。任何事情都不是一蹴而就的，授权也是如此，我们观察下属、考察下属、培养下属也是一步步来的。制定合理的授权计划，可以帮助管理者逐渐把自己身上可以授权的工作转移出去，而且不会造成局面失控。
授权是以信任为基础的，管理也是以信任为基础的，无信任不管理。这里的信任不仅仅是上级对下级的信任，还包括下级对上级的信任。信任的授权才是有效的授权之道。蒋介石的授权就是带着不信任的授权，所以他才在授权过程中，屡次干涉下属的排兵布阵，导致下属畏手畏脚，不能发挥自己的能力。而且蒋介石的用人标准也是出了名的：第一黄埔系，第二浙江人，第三自己的个人亲戚。蒋介石对很多下属不信任，所以失败也在所难免。
最后授权要有监督机制。授权不是放权，更不是弃权。要有效授权，就必须建立有效的监督、检查机制。监督检查是必须的流程，与信任与否不相关。授权就像放风筝，既要敢放手，也要收住风筝线，否则风筝可能就失去控制。只有边放边收，进行适当控制，风筝才能飞得高，废的持久。风筝线就是授权的监督机制，把放和收结合起来才最有效。
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