作者：李振华/ 整编：杨长青
灯商帮【第157期】分享课
版权所有，转载请经授权
各位灯商帮的同仁大家好，今天有机会在灯商帮平台与大家共同探索灯商之道。以下观点为个人观点，特此说明。今天主要分享两块的内容：
一、个人在灯商江湖的心路历程
二、灯商模式，谋定而后动，商道自然
1、个人在灯商江湖的心路历程
一晃在灯商的道路上已经10年了，经历的过往恍如昨日。在大学我学的是自动化专业，每年还能拿点奖学金，按照家里的安排毕业后就直接到供电公司上班，本以为人生也就这样循规蹈矩的过下去了。没想到一个偶然的机会进入到照明领域，干起了销售。
心态比能力重要，思路比经验重要。
记得进入第一家企业是鸿联灯饰有限公司，鸿联在户外工程领域是非常强大的，像那时的4000多万的汾河亮化工程就是鸿联做的，而且在核电工程照明领域也基本上是垄断的地位，在整个江苏的照明企业中都占有重要地位。
当时鸿联照明各项资质是非常硬的，中国驰名商标、中国名牌、中国免检产品、国家一级施工资质等等，但当时鸿联国内家居照明还是空白。那个时候销售内部竞争比较激烈，公司实行末位淘汰制,86人最终留30个人，在这种严峻的考验下，身为刚入行的自己只有快速的学习，不断突破自我才能留到最后。
最后终于不辱使命，荣获五虎将士殊荣，当时荣获此殊荣的还有被誉为豫剧“小肚子”的少妇杀手杜耀磊，现在是科迅照明的全国营销总监，现在肚子也大了起来。在
这个过程中我发现很多新老前辈离开了，不是他们能力不行，是在严酷的竞争中心态变了，受到挫折更容易放弃了，更重要的是对于开发客户后的客户生存问题，和单店的盈利模式的问题，不解决这些问题，后续的销售持续性就会受到严重影响。
正是这一点，让我慢慢形成了后期自己的营销理念的思考--不以终端盈利为前提的营销都是空谈。从品牌的推广到经销商的盈利模式必须在合作之前就让客户清晰的知道，客户只有知道了盈利模式和推广方式才有兴趣跟你合作，而且要把每一位经销商的利益放在首位，争取开发一个存活一个，发展一个。
这也是为什么每次都被分配到经济比较差的区域，但每次都能做的出彩的重要原因之一，也正是不局限以前的经验，新区域新思路的这种习惯，在山东一战成名（公司内部榜上有名），创下一个月单人开发6个首批5万以上，4个首批3万的客户开发记录。
7个月时间销量超过上年一整年的销量，由原来倒数第几名的市场一下变成全国前三名，直到我离开的时候也还保持前三名的地位，也由此让我从一个办事处经理做到了大区总监。在鸿联照明让我学到了很多东西，也悟透了很多道理。
特别是零售店定位、推广、下线客户管理、产品布局、产品定位、品牌附加值的提升等，但这些都只是手段和工具，最基础的还需要一颗好的心态和创新的思路。
团队归属感来源于价值体现
第二个服务的企业是江苏史福特光电有限公司，也是我职业生涯的一个转折点，我在史福特期间担任国内营销中心综合管理部总监，这里要感谢照明行业资深营销专家苏晖先生（时任江苏史福特光电有限公司副总经理兼中国区营销总经理）。
是他给了我机会，在这么好的一个平台上把我的潜力全部激发了出来，得到了大家的肯定，这离不开苏总对我的包容和指导，也离不开董事长史杰先生和财务总监朱万美女士对我的信任。
当时史福特在国内大流通渠道还是空白，零基础。在苏总带领下，1个多月时间我们就开发了47家物流中心，首批回款近5000万，第一年从零开始大流通的销售额就突破了2亿元，在整个行业都引起了强烈的反响。
而老的工厂管理模式、老的产销平衡各项流程制度已经不适应大流通渠道的产销平衡的发展步伐。我接手综合管理部的工作后，必须对产销各项制度、工厂对接等进行了大规模的改革，传统的售后制度也不再适用于当时的大流通发展，也进行了全面升级，导入了大数据管理和CRM管理，数字分析管理，流动库存管理等，大大提升了工厂和销售的平衡度。
不但给公司降低了售后成本而且大大提高了渠道美誉度，成就感不言而喻。当然所有的成果都离不团队的贡献。对于团队管理，我们始终坚持：1、赏罚分明，有功必赏，有过必罚。
赏要赏的有理有据，罚要罚的口服心服，要公平公正公开，一切以结果作为评估导向，不论资历、背景。2、团队协作，相互帮扶自我检讨的例会制，做到有问题不拖延，有问题必回复，有问题不回避，快速响应。3、向心力，没有向心力的团队是打不了胜战的，团队中一定要先明主后集中，一旦确定就得无条件、无怨言、无拖延的执行。
决议前要大胆想象，任何可能给企业带来效率上和方法上的创新都是一个巨大的贡献，这也是总部员工成就感的重要来源。
史福特照明是我个人职业生涯以来最有归属感的一家企业，虽然在史福特销量最好的时候，由于史福特是否并入“e灯快线”和老板理念不合，最后和苏总一起离开了史福特，但在心里仍然对当初努力的付出过而无怨无悔。也非常感谢史杰董事长和朱万美总监，虽然苏总和我及吴实3人在最好的时候选择离开，但还是给予了我们高度的肯定。
新环境下的模式创新思考
离开史福特后进入了亚浦耳照明股份有限公司，目前担任亚浦耳照明国内营销中心市场部总经理一职，亚浦耳照明正处在一个高速发展的阶段，拥有上百种专利，其中陶瓷LED产品就运用了我司独创的无基板封装专利技术，将芯片直接封装到陶瓷上，光效100lm/w以上，质保5年。
现阶段我们还在模式上寻求突破，个人想把亚浦耳打造成为首家“陶瓷LED整体家居照明”，从根本上区别传统的LED产品，通过专卖店的模式，建立经销商推广有支持，产品销售有特色，售后无忧，低贬值化的整体盈利体系。
让我们的经销商不再为价格战而发愁（我们自己独有的陶瓷技术，比铝基板成本略高，但在整灯中体现的不明显，价格有优势），为售后而疲于奔命（由于无基板封装技术和陶瓷强大的散热性能，陶瓷LED产品比普通LED寿命长2到3倍），不再为宣传无力而苦恼（门头和产品包装或广告都直接打上质保5年，确保5年）。
目前这个项目正在申请中，欢迎各位灯商帮的朋友的指导和建议，可加我微信留言。本来提出这种观点是想听听灯商帮的商友们的意见，但又怕有打广告之嫌，就长话短说了吧。
二、灯商模式：谋定而后动，商道自然（以下观点不包含工程商照渠道，仅代表李振华个人观点）
所有的模式无非是解决：卖什么，卖给谁，怎么卖，在哪里卖的问题。
观点一、产品的价格很重要，产品价值更重要。
产品价值的体现，除了产品本身的功能性外，还体现在产品的附加值上面，什么是产品的附加值：产品配套和产品搭配【近年来很流行一站式采购，一切站在受众的角度思考】、卖场装修布局、产品陈列方式、产品差异化优势、便于品牌口碑正面的传播的差异化的服务体系【这里的品牌并不一定就是厂家的品牌，也可以是你店面打造的自有品牌或者就是你的店名】。
以上几点都是人为打造的并不是产品本身属性，例如产品差异化举例：两个并排做现代灯店面，同一款现代灯，价格也差不多，厂家都是质保3年，但左边门面却把质保拆分化，对外打出产品质保5年【芯片保5年，驱动保三年】。
而右边的门面固有思维保3年，那在相同情况下，左边的门面就具备优于右边门面的差异化竞争优势，同样的产品也能做出差异化的销售模式。又例如同样一款照明产品放在货架上卖和放在一个展示空间上体验式的卖有不一样。
同样的一瓶水放在五星级酒店或高铁上卖就是比在小卖部卖的贵，这里例子道理其实大家都知道，但是往往在开始规划灯商版图的时候却没有考虑进去。以上几点的每个体系和细节都是一个课题，具体就不展开了，如果有感兴趣的可以加我微信私聊。
观点二、产品要卖给有缘人
当规划好了你要卖什么的时候，接下来就要考虑的是你的产品要卖给谁？你的产品最总的用户是谁，我的观点是卖给有缘人。什么叫有缘人，通过别人的介绍主动寻找你来买东西的人（比如家装公司；设计师；电工；老用户等介绍过来的消费者）；
觉得你的产品物超所值的人（卖场营造的氛围、导购技巧、针对户型做的组合式促销、品牌联盟集采、店庆、超级VIP抵现卡等等），对这类型产品功能性有刚需的人（老小区替换；免费检测替换；甲方指定产品/品牌；物业升级/替换；
针对特殊人群的产品例如老年人、儿童、孕妇等；）所谓有缘千里来相会，无缘见面不相识，我们不仅要卖给有缘人，而且要让更多的人帮我们寻找有缘人。
观点三、自己卖还是别人帮你卖？有效的复制永远都是财富快速聚集的有效方法。
关于产品有两种卖法，一种是自己卖利润归自己，一种是别人帮你卖利润共享。这个观点大部分人都知道，但运用到实际当中能出彩的很少。我的观点是1、自我扁平化，复制化。2、多个独立单位联盟，向上整合向下联合。
第一步在实现自我扁平的前提是一定要打造一个自己的品牌【厂家的品牌不稳定性因素很多，被人替代或取消品牌代理权的风险成本太大】，以单店盈利模式成功后，进行复制，可以同级地区复制也可向下县级复制，这个复制既可以以股权激励的方式成立，也可全资的方式成立，也可加盟托管的形式成立。
第二步，当你的复制有一定的吞吐能力时，组织单品牌其他区域客户向上集中采购，这样既提升了厂家产销的转化率，又能最大程度的减低货源成本，提高复制带来的边际效益。
向下帮扶这些复制网点扩大其产品联盟的横向维度，如电工平台搭建，设计师联盟，采购联盟补贴等。这些平台的搭建反过来影响很多边际成本，形成良性循环。这个模式对于总代理模式的商家也是非常有借鉴意义的，目前很多省级代理商之所以现在做的越来越小，就是被厂家扁平化了。
因为宝塔结构设计，中间环节已经严重影响到了产品的竞争优势。不先把自己扁平了（现在整个业态都在去中间环节化），迟早会被厂家所扁平。当然自己扁平化复制化，也并非那么容易，这里牵扯到大量的资金、业务团队素质、人才管理、仓库管理、市场开发、团队激励等问题，所以一定要有规划性、具备复制性、懂得分享、敢于创新。欢迎灯商帮的各位同仁一起探讨合作,互利共赢，不足之处也请指正批评。
观点四、产品在哪卖还要看店面的市场环境、店面大小、店面位置以及产品在建材中的生态结构。
在猪粪旁边开早餐店，再便宜生意也很难好起来，同样在一个卖低端货的市场，想卖好高档品牌会很难。但在一个高端市场卖中低档产品却相对容易得多。
为什么品牌店要求要大，因为品牌产品价格先对比较高，店面小价格很难卖的上去。因此店面小的店面就不能做高端的品牌了吗？也不尽然，但相对大店一定是要难很多的，这就要牵涉到产品价值的问题了，如何营造产品价值在观点一中已提到。小规模的店面中相比中低价位加差异化产品搭配可能会更加合适。
产品卖场横向迁移,观点三中讲到卖出纵向迁移,即向渠道延深，那么纵向迁移不难理解了，即按照家庭正常装修的顺序，延伸到前一个品类的专卖中去，例如很多卫浴商家就会把产品展示到瓷砖的专卖店中，形成产品共生生态，共生生态还包括迁移家装公司，房地产的样板房等等。
现在的照明业态，竞争越来越多元化，产品越来越同质化，价格战一轮接一轮，稍有不慎满盘皆输，所以要谋定而后动。我始终相信“有道无术，术尚可求，有术无道止于术。”
最后感谢灯商帮的群友，因为有这个平台，才让我们更加相互信任共同进步，得到很多扎实干货。我是亚浦耳的李振华，也欢迎同行朋友一起来交流，共同进步。
灯商帮，互联网最温暖的群会。【我是杨长青，我是灯饰圈的屌丝，不是大咖，只想把知道说给大家听，我的微信号2403460515】
网友评论