作者：李振华/ 整编：杨长青
灯商帮【第165期】分享课
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申明：“价格战中如何构筑价格壁垒”纯属个人观点，里面的观点不包含工程、KA、EMC等工程类渠道，主要针对大流通、零售、家居、花灯等渠道为主，特此说明。
价格战是一场没有硝烟的战争。自有商业活动以来就开始有价格战的存在，价格战的程度影响着行业的格局和发展，也是行业洗牌速度的直接推力。
照明行业爆发价格战出现的现象：媒体宣传市场容量巨大、行业利润在中位或偏上、制造门槛普遍偏低、产业集群形成、产能严重过剩、行业巨头开始价格宣战、价格战爆发、整体行业利润下滑、回归理性、转型升级。
一、价格战其实是同品类之战
不管是竞争激烈的家电行业还是鱼龙混杂的快消品行业，不管是近年来大流通渠道的价格战还是日益白热化的铜灯价格战，随着信息的发达已形成了电商、跨界、传统渠道、行业平台等多元化的竞争环境，不管你愿不愿意，你都已经被卷入了无形的价格战争之中。
所谓货比三家，讲的就是同品类产品，同样的价格比品质，同样的品质比价格为标准，由此衍生出的价格之争。这也就注定了价格战的属性，即局限于某个品类领域，同时针对性比较强，通过杀价的形式达到快速占领渠道为目的。
这种过度开采市场资源从而打破市场资源平衡为目的的打法，是以透支自身利润或改变渠道结构或去中间环节等手段来换取市场资源获得重新分配的权力，必然会导致自身大失血的恶果。
所以打好一场漂亮的价格战，除了要有狭路相逢拔刀见血的勇气，还需要以规模强大的链、产、销作为支撑，不仅如此还需要强大的渠道造血功能，弥补所发动的价格战造成的利润损失，单纯的发动价格战没有其他的配套支持最后的结局只能是自掘坟墓。
就算勉强撑过产业集群的中期也撑不过产业集群的晚期，最后都是散兵游勇，昙花一现。大家在回头看看当年那些打价格战的单一品牌现在还听说过吗？
二、价格战还是价值战
高速发展的信息化时代，电商、跨界、传统渠道、行业平台等、多元的竞争环境，价格战几乎无法避免。那该如何设置价格壁垒避免价格战搅局。
观点1、打价格战，不是要你去卖烂货
有些厂家或代理商或经销商，一看市场开始打价格战，就一味的想通过低价来防御或者进攻，产品价格很重要，但产品价值更重要，产品没有差异化的，没有品质保证的，一味的低价，只能是越做越麻烦，越做口碑越差，恶性循环。
有句话最近很流行：卖一年烂货，擦三年屁股，做不完的售后，卖一年好货，跑三年业务，做不完的生意。价格战从来就没有停止过，关键是如何理性的对待，越是价格战越需要注重品质和服务以及展示效果等维度。
观点2、明打价值战、暗打价格战。
（关键词：产品附加值、产品配套、卖场形象、田忌赛马）
我在《谋定而后动，商道自然》中有提到过，产品价值的核心体现除了产品自身的品质和差异化外，关键还要看放在什么地方卖，以及产品如何配套上，面对价格战这点尤为突出。那么怎样让自己既打了价格战，又保持住了高大善的形象和一定的利润呢？
首先看产品配置，在价格战中一般产品配置可分为3类：1、颜值高、品质好、展示效果好、价格高、利润高这类型的产品被称之为高附加值产品，这类产品价高量小；
2、颜值大众化、品质好、展示效果好、价格中档、利润适中这类型产品被称之为主推产品，这类产品利润适中但量大整体利润高；
3、大众同质化产品、较好的展示、高品质、超低价格、低利润（甚至是无利润）这类型产品被称之为攻击性产品，这类产品主要以突出主推产品和高附加值产品的配套用，价格低利润低量小；
然后用田忌赛马的方式，明着用1和2高颜值、高品质、高规格展示效果打价值战，提升整体品牌形象和规格，暗里用3高品质超低价格，打价格战把对手逼向亏损。
打个不恰当的比方：这就好比以欧普专卖店为基点，以欧普6元（120mm）的T8灯管单系列（当前市场中低档价格在6-7元）杀入所辐射区域的流通渠道一样（或者针对性品牌渠道植入）。
对于单一做T8灯管的牌子（或以该单一品类为核心盈利点的品牌）来说是无法招架的，但对于欧普来说却可以通过其他配套产品的利润和渠道的品牌附加值，持续打击对手而且还可以保持一定的利润，把对手逼向亏损直到出局。
反过来也是一样的，单一品牌就算卖一块钱一支也无法打败综合性品牌一样，因为价格相差不大撼动不了综合性品牌，相差太大定位又不在一个层次上，很难形成太大的相互影响。只有面对定位相同的两个强势综合性品牌时，这样的博弈才会有一定的冲击。
零售店铺也经常面对这样的问题，当某品类受到攻击时，很多有理念的老板会直接把该品类打成0元销售，即配套销售，根本不给你比价格的机会。或者通过套餐平移的方式，规避价格战的正面交锋。
观点3、渠道价值即每个终端单店价值
所有的价格战都是在强大的渠道能力基础之上才能产生势能。而同样是1000个终端渠道，一种是1000个只卖你吸顶灯的客户，一种是1000个专卖店客户，显然后者要比前者渠道价值更强。
因为针对前者，对手只要出一个和你一样系列的吸顶灯，不但价格比你便宜，颜值也比你的高，很可能几个月就把你渠道给一窝端了。这就是一瓶水在超市和在五星级酒店和在沙漠中的同产品不同价值的体现。
提升了终端单店的价值就是提升品牌的价值，这也是我为什么一直强调要解决品牌问题首先要解决终端单店通路问题的观点。
那么如何提升终端单店价值？终端单店提升是一个系统工程这里就不展开了，下一次的分享课题《终端单店提升》中会详细阐述。
三、服务形态是最强的竞争力
很多企业或者零售很多年都没有做大，越做越难，很多人说是定位问题，很多人说是产品问题，也有人说是资本问题，却很少有人说是服务形态问题。
服务形态不是单纯的解决售后问题，售后只是最基础的一种服务。我这里讲的服务形态包括产品服务（即产品定制体系、产品安装服务及施工资质、产品培训、售后口碑等）；
客户服务（零售：金牌服务、免费保养、导购员礼仪、导购员技巧等，企业：人员支持、后台客服支持、技术支持、售前支持、人员培训等）；内部服务（即团队激励策略、晋升平台机制、绩效管理等）。试想在产品相同、价格相同、颜值相同的情况下，客户享受到礼遇是不一样的，导购员的激情是不一样的，购买后的保障是不一样的。
那么消费者或经销商的购买心态和信心也是不一样的，结果自然也是不一样的。在同类产品竞争的时候其实已经不再是产品的竞争了，而是服务的竞争了。这也是为什么很多店回头客多，很多厂家的价格贵也有很多人持续做的原因。
四、价格之战还是模式之战
当大家还在讨论如何+互联网时，小米的插排已经悄悄咬下了排插市场的一大块蛋糕了；当索尼PS游戏机低于成本价开始促销时，很多人以为是价格战，其实索尼已经通过第三方软件商的游戏权利金在盈利了。
为什么在LED时代的巨大机会下，你还是你甚至还不如从前的你，不如跨界过来的对手，不如新发展起来的后来者。因为你的模式结构已经很难适应当今多元化发展的环境。
特别是LED成品制造业低门槛的属性，以及电商和行业平台的冲击，和高速发展的信息传媒，更加加速了行业竞争的透明化、扁平化。要价格还是要质量、做差异化还是同质化、做不做库存、要不要扩大品类项、如何在新环境下定位产品、如何提高渠道购买力等成了大部分企业或经销商的两难问题，厂家和渠道的鸿沟也越来越深，信任成为了发展最大的阻碍。
观点1、价格之战是某个时期为占领渠道或逼对手出局的短期行为，而模式之战是企业赖以生存和发展的长期行为。
观点2、所有模式必须先解决渠道安全感的问题，即如何平衡厂家和渠道的利益冲突。
兆驰照明案例，有营销界鬼才之称的吴正喆，作为ZC照明总裁，入资500万，看来这位祖师爷是动真格的了。他这次不仅让代理商变成了投资商，让核心业务团队也找到了真正的归属感（ZC照明官方表示：公司内部骨干共同持股，同时与核心加盟商不只是简单交易关系，而是向运营商开发原始股权），在模式局部之初就把厂家、渠道商、核心团队的利益牢牢捆绑在了一起，解决了渠道安全感和团队稳定性的问题。
加上常务副总裁解庆（原FS照明副总经理）16年的制造、供应链管理经验解决了产品端问题。然后通过送展柜和样品的方式帮助代理商快速铺开渠道，代理有了经销网络才能有真正的安全感。
短短2个月时间就有了20多家代理商，三大行业媒体也争先报道，吴大师这第一板斧可谓是大气磅礴，一气呵成，在这照明江湖的乱世中，视乎已经闻到了拔刀见血的血腥味了，期待后续更为壮观的发展。
观点3、模式的重心要发挥产品集成的规模优势。
古镇采购联盟案例。2016年古镇自发成立了一个采购联盟，其中不乏有一些实力比较大的企业，想通过联盟采购的方式把产品优势凸显出来，在行业全面价格战的前期起到了很大的作用，是单品杀入渠道的利器，也给联盟成员带来了一定的市场份额。
但随着业态的发展，且联盟成员之间本身就存在着渠道竞争的问题，而没有竞争的联盟成员又无法形成对单品量的共同需求，所以整体效果并没有想象的那么理想。
代理商众筹联盟案例。品牌由各省代理商联合注册（因做了共同的目的而相识，因共同的危机而联盟），共同采购，引流渠道。
优势：1、通过品牌共享，解决了品牌发展的安全感问题；2、通过集采的形式能拿到较高性价比的产品；3、可根据自身渠道需求设定复合自己的产品；4、通过库存后移，解决了库存压力，提高了库存调配的优势。
劣势：1、品牌缺少一个发展灵魂；2、不够聚焦，产品和联盟成员的匹配度不够，3、最大的风险在于管理。目前所了解的两个代理商众筹联盟都正在发展探索当中，要解决发展问题，首先是要解决品牌的载体和联盟各单位的通路问题，也真心希望他们能在探索中不断发展壮大。
以上两种模式都没有真正发挥产品集成的规模优势，如果两种模式能相互结合，集众家产品之优势，以一个主体做为支点（利益共同体），用渠道（渠道利益捆绑）杠杆的释放出去，效果将不同凡响。
这样的模式将是以后中小企业联盟和渠道联盟相结合共同抱团取暖，共同抵抗行业巨头价格战的重大趋势。中小企业没有规模优势，产品配套单一，抗风险能力低，只有打通产业链和渠道的平衡，才能在链、产、销中凸显竞争优势。
零售店面也是一样的，马云的无人零售店已经开业，京东也马上要上无人零售店，不改变传统的思维，今后的零售将面临巨大挑战。如何在零售的生态中打造一个生态综合零售店，在当地形成一个无法撼动的商业形态，将是以后新零售的趋势也是提升竞争优势的重要表现。
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