在《麦肯锡方法》一书的第一章，将到了识别问题，搞清楚什么是核心问题。在《麦肯锡方法》的第二章，讲的是麦肯锡人如何接手商业问题，以及怎样将麦肯锡解决问题的方法发挥到极致。
首先，不要被表面现象所迷惑，通过深入探究，理清真正问题。
一位咨询师接手一个问题时，就先应该思考现在这个问题是不是真正的问题，获取事实、提出问题、四处试探，保证方向正确。如果发现方向错误，应该重新与用户沟通和确定问题。
第二，利用前辈经验，不要做重复劳动。
作者认为，因为大多数商业问题的相同点都比不同点多，所以，运用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。所以，麦肯锡发明了大量解决问题的方法，包括：附加链分析、业务流程再造、产品市场扫描等，这些方法的目的，是让咨询师们从一开始就能把案头的原始数据变成条例清楚的框架，帮助对客户的本质问题提出见解。这就有点查理芒格的思维模型了。但是，本章除了提到了一种分析架构——外力分析，其它没有将这些工具进行详细阐述，内容应该在另一本书《麦肯锡工具》里了。
外力分析是麦肯锡的一种分析框架，它对于研究客户潜在的外部压力很有价格。具体而言，包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。然后分别对这4个方面发生的变化列一张清单，再研究这4个方面的变化，将对客户产生哪些变化和影响？哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业？哪些因素真正使客户对基产品的设计、制造、渠道、销售和服务的方式做出重大调整。
第三，避免千篇一律，这是针对相似的商业问题而言的，尽管商业问题的相同点有很多，但需要以事实为基础的分析方法，严格论证解决方案。避免个人直觉。
第四，确保解决方案适合你的客户。咨询顾问或咨询师有了解客户局限的责任，需要在了解局限以后，提出能够让用户接受的范围。
第五，有时，让解决方案来找你。当有些例外项目，从各个方面都进行了分析和探索，但依然无法找到解决方法，甚至找不到问题在哪里。这个时候，不要灰心，没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析影响，只要有了充足的事实，用创造性的思维将他们结合在一起，就会得到解决方案。
第六，对于解决不了的问题，应该选择随遇而安。
以上是探索分析问题的六步法。
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