文化与人是共生共荣的——一种文化会吸引一种人，反过来，人会因为他的价值观和个人好恶，强化或发展文化。如果你选对了有正确价值观的人，并与其取得共识，你们就会相得益彰。如果用错了人，则会一损俱损。
人们都认为，苹果成功的秘密在于有乔布斯，他却说：“我成功的秘密就是，我们费尽力气招募全世界出类拔萃的精英。”可见，比做什么事更重要的是找对做事的人。
【挑选合适的人】
找对做事的人，就包括招聘新人和调配旧人。但大多数机构在招人方面表现不佳。从面试开始，他们会挑选自己喜欢的人和与自己相像的人，而并不重视这些人的本质如何，以及他们是否胜任岗位和职业。要用对人，需要更科学的流程，可以更精准地把人的价值观、能力和技能与机构的文化及职业路径相匹配。
在高层次上，我们寻找能独立思考、心态开放和行事果断的人，更重要的是，他们能坚持追求真相和卓越，从而带动自我和机构的快速进步。由于我们对待工作不仅仅是为了谋生，我们要寻找的潜在员工不仅是一名雇员，还是能够与我们分享生活的人。我们坚持与我们共事的人要处事周到，并且怀有强烈的责任感去从事艰苦和正确的事。我们要找慷慨大方和对公正有很高追求的人。最重要的是，他们不刚愎自用，有自知之明。
【我理解的桥水要找的人，就是可以帮助实现企业目标的人。从事有意义的工作，发展有意义的人际交往，做到极度求真和极度透明，愿意以开放的心态探索严酷的现实（包括正视自身缺点），有主人翁精神，敢于追求卓越，愿意做困难但有益的事。所以说挑选员工一定要先知道你想实现什么愿望、达成什么目标，不可漫无目的地乱抓，也绝不“差不多”，要分析出要达成目标需要哪些综合素质，制定清单列表，严格而坚定地对照执行，才有助于我们做到人岗匹配，实现最大效用。这个标准对照清单不仅要在挑选人才时使用，要贯穿于从招聘到考核的整个过程。】
【挑选员工，有了明确的目标，知道要招聘的是一个什么样的人？他具有哪些能力？他的技能水平如何？帮人获得技能很容易，通常只要给他们提供适当的培训就行，要想提升能力却很难，但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。想都别想改变一个人的价值观。所以，在挑选员工时，要按照价值观、能力和技能的优先顺序进行。
我们可以通过调查应聘者的过往经历，找认识他们的可信的人谈话，找记录在案的证据，向他们的老板、下属和同事询问对他过去的评价。了解他们为自己选择的路径，以及是如何在这条路上发展的。需要注意的是，不可过分看重学习成绩、也不选那些脱离现实的空想家，明白在别处获得成功的人未必也同样能胜任你所要求的工作，要确保自己选的人品格好、能力也强。】
【持续地培训、测试、评估】
但即便在你们双方都认可之后，你也并不清楚是否找对了人，直到你们共事一段时间后才能确定。即便已经入职，“面试”环节也并未终止，而是转入了一个严密的程序，包括培训、测试、评估、调配。如果他们在受训后仍无法胜任，那就辞掉；如果能胜任，就提拔。
【被挑选上的人，说明他的价值观和能力是被认可的，做到了人与机构相匹配。入职后，我们要做的是对他们进行岗前的技能培训，以保证人岗也要匹配。授人以渔，然后放手让他去做，这一过程必然会犯错，遇到问题、分析问题、找出问题、解决问题，虽然犯错令人痛苦，但也是成长必需。我们通过测试给出及时的反馈，让新人知道他哪里做的好，哪里做的不好该如何改进，也让他明白如何更好的人岗匹配。培训一般由新人和可信的老员工构成，培训者既要是好的导师，也要是好的管理者。在培训、测试时，他是新人的导师，帮助他成长；但同时自新人入职后，培训者同时要对新人表现进行评估和确认，评估他的技能是否合格，确认他的价值观与能力是否如我们之前了解的适合机构。如果评估他们无法胜任，要分析是能力不足还是不适合目前的岗位，如果是能力不足，直接辞掉；如果是不适合目前岗位，可以进行调配到合适的岗位上。当然，这个评估不仅会对新员工做，老员工也经常被测试与评估，确实不适合该岗位可以申请调配到其他岗位，但要完成调配前的工作任务，做好交接。这个调配可不是随便的，桥水通常让人们至少待够一年，还要对调配严格把关，并不是谁想调配就调配，想什么时候调配都行的。】
【达利欧提出，比做对事更重要的是找对做事的人，因为用错人的损失是巨大的，只有个人与机构的目标一致，才能相互促进和成全。实现用对人，首先要选对人，再培养人，最后人岗匹配，真正发挥人才的作用，推动机构良好发展。】
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